Kitobdan iqtiboslar Бизнес-трансформация. Как перестроить традиционную модель по законам Кремниевой долиныmualliflar Джон Мур, Марти Каган, Крис Джонс, Кристиан Идиоди, Ли Хикман
ПОСТОЯННЫЙ ЕВАНГЕЛИЗМ
Еще одна важная обязанность продуктового лидера — евангелизм, то есть непрерывная популяризация работы на результат. Нужно рассказывать сотрудникам про видение и стратегию продукта, важность переноса фокуса на этот результат, а также на продуктовую модель в целом.
Видение продукта — это вдохновение и мотивация для работы и совместных усилий всей организации.
Стратегия продукта очень важна для пропаганды, потому что она делает прозрачным обоснование и доказательства того, что будет сделано, а чего, напротив, будут избегать.
Как мы помним, работая над созданием продуктов для решения поставленных перед ними задач, продуктовые команды каждую неделю учатся чему-то новому.
Важно честно и открыто делиться накопленным опытом, чтобы вся компания понимала, как происходит обучение, откуда берутся инновации и что значит действительно добиваться результатов в бизнесе, а не просто реализовывать функции и завершать проекты.
6. РАСШИРЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ ИНЖЕНЕРОВ
Инженеры, наделенные широкими полномочиями, являются двигателем инноваций для всей компании. Львиная доля эффективной трансформации заключается в создании условий и поощрении разработчиков, обладающих широким кругом возможностей.
На всякий случай подчеркнем, что у вас не будет новаторских разработчиков с широкими полномочиями, если вы отдадите эту компетенцию на аутсорсинг.
Никто не предлагает возводить инженеров на пьедестал, но вам нужно вытащить их из пресловутого «гаража» и поставить вровень с остальными сотрудниками продуктовой команды. Их надо привлекать к решению самых сложных проблем, с которыми вы сталкиваетесь
ИСТИННЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ПО ПРОДУКТУ
Расширение возможностей продуктовых команд зависит от компетентных продакт-менеджеров. В большинстве компаний, где пытаются трансформироваться, это будет новая компетенция, несмотря на наличие людей на таких позициях.
Хотя в компаниях часто есть люди с должностью «менеджер по продукту», это название может ввести в заблуждение, поскольку настоящие продуктовые команды предъявляют к менеджеру по продукту совсем другие требования, нежели функциональные команды предыдущего образца.
Именно здесь так важны опытные продуктовые лидеры. Они должны определять, кому место где-нибудь еще, а кто обладает потенциалом благодаря коучингу стать настоящим продуктовым менеджером, с которым стейкхолдерам придется считаться.
Если говорить прямо, то руководство должно верить, что каждый менеджер по продукту — это потенциальный будущий лидер в данной компании.
Если быть еще более откровенным, то продуктового лидера будут оценивать по самому слабому продакт-менеджеру.
Руководство продуктом не второстепенная роль, и она требует сильных людей с глубоким пониманием целевой аудитории продукта, знанием статистики, пониманием специфики бизнеса, рыночного контекста и технологических тенденций.
ВОЗРАЖЕНИЯ ВНУТРИ ПРОДУКТОВОГО НАПРАВЛЕНИЯ
Примечание: в рамках данной главы мы смотрим на возражения от широкого круга сотрудников из сферы продукта и технологий (продуктовые менеджеры, продуктовые дизайнеры, разработчики, операционные менеджеры, а также продуктовые лидеры).
«Разработчики жалуются, что менеджер по продукту и дизайнер не привлекают их к работе над продуктовым исследованием, а только диктуют, что нужно сделать по итогам».
Это одна из самых распространенных проблем, и результатом ее является не просто снижение мотивации технических специалистов. Еще более серьезной проблемой становится отсутствие инноваций, которыми славится продуктовая модель. Мы советуем инженерам сначала поговорить об этом непосредственно с менеджером по продукту и дизайнером продукта. Если это не поможет, то у вас на руках одна из тех проблем, которые важно довести до продуктового лидера.
«Команда загибается под тяжестью технического долга, и даже мелочи приводят к большим сложностям. Страдает и моральный дух сотрудников, и результативность команды».
Эта очень серьезная ситуация потребует от старших руководителей по продукту и технологиям совместной работы с топ-менеджерами, чтобы выработать план выхода из кризиса. Можно обратиться и в специализированную фирму, чтобы вылезти из долговой ямы, но как бы то ни было, это будет болезненно, а многие компании не переживут такой ситуации.
У этой проблемы слишком много аспектов, но обычно на восстановление уходит от одного до двух лет, и это при условии, что все сделано грамотно.
«Команда испытывает трудности с сотрудниками на удаленном режиме. Работа занимает нетипично много времени, члены команды чувствуют себя выключенными из рабочего процесса, психологический климат портится».
Интеграция дистанционных членов команды часто вызывает сложности, но вам могут помочь две эффективные техники.
Во-первых, организуйте совместную работу офлайн хотя бы раз в квартал. Не так важно, какое место вы выберете, — главное, чтобы встречи были по возможности чаще и проходили дольше.
Во-вторых, увеличьте количество персональных коучинговых сессий для тех, кто испытывает трудности. Рассмотрите возможность проведения занятий два раза в неделю по 30 минут.
«Что делать со всеми этими людьми, которые не описаны в компетенциях новой модели? Например, управляющие продуктом и бизнес-аналитики. Как они вписываются в новую модель?»
Если вкратце, то никак. В продуктовой модели нет таких позиций.
Управляющий продуктом — это роль, а не должность, и эту роль должен выполнять продуктовый менеджер.
Что касается бизнес-аналитика, то его обязанности частично переходят к продуктовым менеджерам, а частично — к продуктовым дизайнерам.
сути, операционная продуктовая модель — это последовательное создание технологических решений, которые нравятся вашим клиентам и при этом работают на пользу вашему бизнесу.
С финансовой точки зрения речь идет о том, чтобы получить максимальную отдачу от инвестиций в технологии.