Kitobdan iqtiboslar Менеджмент. Природа и структура организацийmuallif Генри Минцберг
Суть организационного дизайна заключается в манипулировании набором параметров, определяющих, как разделяется труд и обеспечивается координация. Одни из этих параметров касаются дизайна отдельных должностей, другие — дизайна суперструктуры (общей сети подразделений, отображаемых в организационной схеме), третьи — дизайна горизонтальных связей, «облекающих плотью» эту суперструктуру, а последняя группа определяет дизайн системы принятия решений. Перечислим основные параметры структурного дизайна организаций, указав связи каждого из них с базовыми механизмами координации.
Специализация труда. Это параметр, отображающий число задач в конкретной работе и то, какую степень контроля над этими задачами имеет выполняющий их работник. Труд может специализироваться только по горизонтали и в результате будет включать всего несколько четко определенных задач; крайняя степень специализации по вертикали —
1 kishiga yoqdi
Но я со всей ответственностью утверждаю, что в больших и диверсифицированных организациях быть в достаточной мере информированным невероятно трудно по причинам сильной разбросанности и удаленности менеджеров от других служб и подразделений. Иными словами, управлять на высшем уровне в современных крупных, сложных и сильно диверсифицированных организациях означает располагать только самыми поверхностными знаниями о тех вещах, относительно которых чаще всего приходится принимать решения.
1 kishiga yoqdi
насколько широко в современных организациях распространено данное явление — расхождение между тем, что происходит в сфере менеджмента в действительности, и расплывчатыми и зачастую вводящими в заблуждение идеями, как это должно быть, — и насколько дорого оно им обходится.
Во второй работе мы обсудим другой аспект менеджмента — процесс выработки стратегии. И в отличие от традиционного восприятия планирования эту деятельность мы будем рассматривать как процесс созидания, что также невероятно важно для менеджеров и их организаций
Разобраться в этом вопросе мы постараемся в третьей статье, которая базируется на результатах исследований функционирования двух полушарий головного мозга человека. В ней говорится о том, что в своем стремлении пролить свет на менеджмент путем его тщательного анализа мы, возможно, упустили из виду еще более непостижимый и таинственный, но тем не менее очень важный феномен под названием «интуиция»
Таким образом, куда ни глянь, но, если страна идет по пути экономического развития, интерес к управленческому процессу в ней неуклонно растет
Кроме того, они имеют тенденцию брать на вооружение стратегии «вертикальной интеграции» — иными словами, расширять свое серийное производство в оба конца, становясь для самих себя и поставщиком, и потребителем. Таким образом они могут включить некоторые факторы, определяющие спрос и предложение, в свои процессы планирования.
Чтобы объяснить целостное изменение видения, можно воспользоваться трехэтапной моделью Курта Левина, включающей такие стадии, как «размораживание», «изменение» и «замораживание» [10]. Процесс размораживания является одним из способов преодоления естественной защитной реакции организации; устоявшейся «модели мышления», определяющей, как должна работать данная отрасль. Это механизм понимания того, что ситуация резко изменилась и настало время что-либо предпринять. Старые предпосылки уже не соответствуют истине. Считается, что эффективные менеджеры, особенно эффективные стратегические менеджеры, должны постоянно анализировать внешнюю среду и обнаруживать такие перемены. Однако если это делается постоянно и, что еще хуже, если для этого используются какие-то специальные методики, результат будет абсолютно противоположным. Иногда стратегическому наблюдению уделяется большое внимание, когда на рынке ничего важного не происходит. Когда же что-то важное действительно случается, этого просто не замечают. В данном случае основная сложность заключается в том, чтобы выбрать те непоследовательные события и явления, которые и впрямь имеют большое значение. И как мы уже говорили, эта задача эффективнее всего решается благодаря использованию интуиции, а не каких-то специальных аналитических методик.
Второй этап размораживания начинается с готовности, что называется, сделать шаг в пустоту: лидер отказывается от своих традиционных взглядов на то, как должен функционировать его бизнес. Больше всего любому лидеру следует избегать необдуманных, преждевременных действий — выбора нового курса, прежде чем станет совершенно ясно, что именно означают полученные им сигналы. Это особый вид менеджмента — менеджмент в условиях повышенной неопределенности и дискомфорта. Надлер сказал нам: «Существуют периоды замешательства и смятения… Пребывая в таком состоянии, вы принимаетесь выискивать четкие модели… и начинаете излишне зависеть от информации, потому что постоянно ищете понятных объяснений для всего происходящего».
Судя по всему, стратегические изменения такого масштаба требуют изменения умонастроения — только после этого можно подходить к осмыслению новой стратегии. Процесс обдумывания в данном случае изначально имеет концептуальный и вводный (предварительный) характер. Как правило, он стимулируется (как в нашем примере) одной-двумя интуитивными идеями. Постоянная бомбардировка фактами, мнениями, проблемами и т.д. может подготовить нужный сдвиг в умонастроении, но способность к синтезу — умение объединить разрозненные элементы воедино — обычно стимулируется внезапным озарением типа «Эврика!».
После того как стратег изменил свое умонастроение — при условии, что он правильно оценил новую ситуацию и не принял необдуманного, преждевременного решения, — следует приступить к процессу замораживания. В данном случае целью является не точная оценка ситуации, по крайней мере в глобальном смысле слова, а попытка, что называется, набросать ее вчерне. Это время, когда прогнозируются по
Менеджеры среднего звена выполняют три основные задачи. Во-первых, они должны решать все проблемы, возникающие в операционном ядре. Труд в таких организациях так сильно стандартизирован, что, если в процессе возникает трещина, тут же вспыхивает конфликт, так как неформальный выход из ситуации в данном случае невозможен. Задача менеджеров — улаживать конфликты путем непосредственного и тотального надзора. На самом деле многие проблемы переходят выше, на следующие ступени иерархии, до тех пор пока не достигают уровня общего контроля, на котором разрешаются властным методом (например, в споре между производственным и маркетинговым подразделениями компании точку ставит президент или директор). Вторая задача менеджеров среднего звена — тесное сотрудничество со штабными аналитиками с целью внедрения разработанных ими стандартов в операционных подразделениях. И третья задача — обеспечение в организации вертикальных потоков, т.е. выработка планов действий, передаваемых по уровням иерархии сверху вниз, и поддержка обратной связи снизу вверх.
переговоры — обязательный элемент деятельности управленческого персонала; они могут быть рутинными и банальными, но сокращать время, рискуя снизить их эффективность, ни в коем случае нельзя. Это неотъемлемая часть управленческого труда, поскольку только менеджер имеет полномочия распределять ресурсы организации, что называется, в реальном времени, и только он владеет информацией «нервного центра», без которой невозможны эффективные переговоры.
10. Последняя роль, связанная с принятием решений, — это участник переговоров. Исследования управленческой работы на всех уровнях выявили, что менеджеры значительную часть своего времени проводят на всевозможных перего