Когда я приобрел долю в консалтинговой фирме и стал акционером, передо мной встал ряд задач по повышению эффективности бизнеса и адаптации под актуальные приоритеты. В компании уже работала сильная команда, устоялись основные процессы, которые позволили добиться значимых успехов. Вместе с тем в организационной структуре и распределении ресурсов я увидел возможности для дальнейшего развития.
Например, обратил внимание на роль и место директоров в support-подразделениях (HR, юридическом и финансовом отделах и т. д.). Я убежден, что в небольшой или средней компании поддерживающие департаменты не всегда требуют отдельных директоров. Зачастую это перегружает бюджеты и приводит к избыточной бюрократии. HR-директор может инициировать сложные процедуры аттестаций, которые занимают массу времени, но не приносят ощутимой пользы. А финансовый директор рассылает сотрудникам множество обязательных для заполнения таблиц, отвлекая от основной работы.
Мы сделали структуру горизонтальной, где небольшие команды занимаются ключевыми задачами. Для управления всеми support-подразделениями оставили одну ключевую фигуру – генерального директора, а остальные руководящие должности упразднили, часть задач перераспределили между сотрудниками. Эти изменения позволили нам не только сократить расходы, но и значительно упростить бизнес-процессы.
ВМЕСТО СОЗДАНИЯ СЛОЖНЫХ СХЕМ, МЫ СДЕЛАЛИ СТАВКУ НА ОПЕРАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ. БЕЗ ЛИШНИХ УРОВНЕЙ РУКОВОДСТВА ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ДЕПАРТАМЕНТЫ СТАЛИ БЫСТРЕЕ И ЛУЧШЕ ВЫПОЛНЯТЬ СВОИ ФУНКЦИИ. ТАК МЫ ПОКАЗАЛИ КОМАНДЕ, ЧТО УСПЕХ КАЖДОГО ЗАВИСИТ ОТ ВКЛАДА В РЕЗУЛЬТАТ, А НЕ ОТ СТАТУСА ИЛИ ДОЛЖНОСТИ.
Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании
