принцип сохраняется и в любых трансформациях предприятия. Мы используем стратегию «гринфилд» – когда параллельно с общим процессом создается небольшая новая структура, которая постепенно встраивается в существующую и меняет общее движение.
К примеру, нужно вывести бизнес на мировой рынок. Создается департамент международного развития, который начинает взаимодействовать со всеми отделами: ИТ, бухгалтерия, логистика и так далее. Новое подразделение напрямую подчиняется руководителю, все остальные это понимают и принимают. Медленно появляются новые компетенции, компания меняется и начинает мыслить в другом масштабе, международном, учится проявляться и соревноваться с другими представителями разных рынков.
Когда мы развивались в СНГ – дублировали подходы, которые применяли в России, и это работало. Когда же вышли на рынок Европы и США, потребовалось погружение в культуру, понимание конкуренции, тщательный анализ. К примеру, у них совершенно другие мотивы покупок и уровень благосостояния людей. Там большую роль играет маркетинг; ценность продукта и компании важнее, чем цена. В России и СНГ, напротив, цена – часто определяющий фактор покупки.
В Европе и США у нас были самые большие темпы роста – десятки процентов каждый год. Но, к сожалению, наши офисы закрыли, товар забрали, склады опечатали, счета заморозили. Сейчас мы сконцентрировались на новых проектах внутри России, поскольку уходят конкуренты, новые компании не приходят и это дает нам возможность расти внутри страны. Но мы не оставляем своей экспансии и движемся в более дружественные страны: Мексика, Индия и пр.
Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании
