Kitobdan iqtiboslar Бесконечная игра. В бизнесе побеждает тот, кто не участвует в гонкеmuallif Саймон Синек
В 2013 году на заключительной пресс-конференции в качестве генерального директора Microsoft Стив Балмер подвел итог своей работе в максимально “конечной” манере. Он определил успех компании на основе показателей, которые ограничиваются временем его пребывания в должности CEO. «За последние пять лет, вероятно, Apple заработала больше денег, чем мы, – сказал он. – Но за последние тринадцать лет, держу пари, мы заработали больше денег, чем кто-либо на планете. И это, честно говоря, большой источник гордости для меня»13. Похоже, Балмер пытался сказать, что за тринадцать лет под его руководством компания «победила». Представьте себе, насколько иной могла бы быть та пресс-конференция, если бы вместо того, чтобы оглядываться на конкурентов, Балмер поделился всем тем, что Microsoft сделала и все еще может сделать для продвижения первоначального «бесконечного» видения Билла Гейтса: «дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего».
1 kishiga yoqdi
Достойное дело должно быть:
• Ради чего-то – позитивное и конкретное видение будущего.
• Инклюзивное – открытое для всех, кто хотел бы внести свой вклад.
• Ориентированное на служение – в первую очередь, на благо других.
• Устойчивое – способное выдерживать политические, технологические и культурные перемены.
• Идеалистическое – большое, смелое и в конечном счете недостижимое.
У многих организаций, в которых мы сейчас работаем, уже есть какая-то цель, видение или миссия (или все перечисленное), эти слоганы написаны на стенах и, как надеются наши лидеры, призваны вдохновить нас. Однако подавляющее большинство из них не может считаться Достойным Делом. В лучшем случае они безобидны и не вдохновляют, в худшем указывают нам направление, в котором мы должны продолжать играть в конечной сфере. Даже некоторые из лучших намерений сформулированы таким образом, что они конечны, вторичны, эгоцентричны или слишком расплывчаты, чтобы быть полезными в бесконечной игре. Распространенные попытки придумать Достойной Дело включают такие утверждения, как: «Мы делаем за вас то, что вам не нравится, чтобы вы могли сосредоточиться на том, что любите». Это утверждение иметь смысл, но оно верно для слишком многих вещей, особенно в b2b-сегменте. К тому же это не такой уж эффективный призыв. Другое распространенное видение звучит как «Предлагаем высококачественные продукты по самым лучшим ценам, и т. д., и т. п.» В подобных утверждениях мало пользы для тех, кто хочет вести нас за собой в бесконечной игре. Такие заявления не являются всеобъемлющими. Они эгоцентричны – по отношению к компании – они смотрят внутрь и не имеют отношения к будущему состоянию, ради которого и создаются продукты или услуги.
. В организации, которая управляется конечным видением, работа может нравиться в отдельные дни, но мы, вероятно, никогда не полюбим ее. Если мы работаем на организацию, имеющую Достойное Дело, иногда наша работа нам может не нравиться, но мы всегда будем любить ее. Как и в случае с нашими детьми, иногда они нам нравятся, а иногда нет, но мы любим их всегда.
Что касается нас, тех, кто решает принять бесконечное мышление, наше путешествие приведет нас к вдохновению каждое утро, безопасности на работе и чувству самореализации в конце дня. И когда придет время выходить из игры, мы оглянемся на свою жизнь и карьеру и скажем: «Я прожил жизнь, которая того стоила». И что еще более важно, когда мы представим, что нас ждет в будущем, то увидим, скольких людей мы вдохновили отправиться в путешествие без нас.
К сожалению, в течение последних тридцати-сорока лет руководство с ограниченным мышлением стало золотым стандартом в бизнесе. Уолл-Стрит одобряет ограниченное лидерство и преподает его в бизнес-школах. В то же время продолжительность жизни компаний становится все короче и короче. Согласно исследованию McKinsey, средняя продолжительность жизни компании, входящей в S&P 500 сократилась более чем на 40 лет с 1950-х годов, в среднем с 61 года до менее чем 18 лет сегодня16. И, по словам профессора Ричарда Фостера из Йельского университета, темпы изменений «стали быстрее, чем когда-либо»17. Я признаю, что к этим цифрам приводят разные факторы, но мы должны учитывать, что слишком много лидеров сегодня строят компании, которые просто не рассчитаны на длительное существование. Ирония в том, что даже самый целеустремленный ограниченный лидер должен признать, что чем дольше организация может выживать и процветать, тем больше вероятность достижения всех ее целей.
Поскольку лидеры с ограниченным мышлением уделяют непропорционально большое внимание краткосрочным результатам, они часто используют любую стратегию или тактику, которые помогут им «сделать цифры». Излюбленные варианты – сокращение инвестиций в исследования и разработки, экстремальное сокращение затрат (например, выбор более дешевых материалов более низкого качества, небрежность при производстве или контроле качества), рост за счет приобретения и выкупа акций. Эти решения, в свою очередь, могут пошатнуть культуру компании. Сотрудники начинают понимать, что ничто и никто не может чувствовать себя в безопасности. В ответ некоторые работники инстинктивно начинают вести себя так, словно их переключили в режим самосохранения. Они могут скрывать информацию и ошибки, действовать более осторожно, избегая риска. Они никому не доверяют в попытках обезопасить себя. Другие удваивают ставки на стратегию «выживает сильнейший». Их поведение может стать чрезмерно агрессивным
В бесконечной игре финансовые успехи гораздо менее важны, чем то, удалось ли руководителю сформировать такую корпоративную культуру, чтобы компания могла выжить и процветать в течение следующих тринадцати лет. Или тридцать трех лет. Или трехсот лет.
Лидер с ограниченным мышлением использует продуктивность компании, чтобы продемонстрировать собственную ценность. Лидер, мыслящий вне границ, использует свою карьеру для повышения долгосрочной ценности компании и только часть этой ценности выражается в деньгах.
Качественные продукты терпят неудачу регулярно. Управленческий подход – вот что определяет долгосрочный успех организации. Отдавая приоритет сравнению с другими и желанию победить, лидеры с ограниченным мышлением будут определять корпоративную стратегию, стратегию продукта, систему бонусов и политику найма сотрудников, ориентируясь на достижение конечных целей. Если конечное мышление прочно укоренилось почти во всех аспектах организации, возникает своего рода «туннельное видение». В рамках такого мышления все внутри компании пренебрегают важным за счет срочного. Руководители инстинктивно начинают реагировать на известные факторы, вместо того чтобы исследовать или продвигать неизвестные возможности. В некоторых случаях лидеры могут стать настолько одержимы идеей конкуренции и необходимостью реагировать на каждое движение соперника, что становятся невосприимчивыми к целому ряду более выгодных вариантов для укрепления позиций собственной компании.