kitobidan iqtiboslar Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании
О логистике мы, конечно, не забываем – это база для изменений. С 2017 года наша сеть увеличилась в полтора раза, сегодня это 37 собственных центров дистрибуции и более 100 партнерских площадок в более 70 регионах страны. Крупнейшая товаропроводящая сеть в АПК – около 1 млн тонн единовременного хранения, в том числе более 100 тысяч тонн отведено под жидкие удобрения. Однако
РАЗВИВАТЬСЯ ВГЛУБЬ НЕВОЗМОЖНО ВЕЧНО. НЕОБХОДИМЫ И ЭКСПАНСИИ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РОСТУ.
Восемь лет назад мы начали с изучения регионов, недооцененных с точки зрения перспективы роста агропромышленного комплекса. В первую очередь – Сибирь и Дальний Восток. Здесь и регион с самой большой в стране пашней, и колыбель российской сои, и экспортный потенциал АПК. Спрос на современные средства повышения плодородия почв и качества урожая за Уралом не ниже, чем в среднем по стране. А производственные центры сосредоточены преимущественно в западной части России. Неудивительно, что интенсификация сельхозпроизводства затронула эту зону в меньшей степени, чем большинство российских регионов.
Наша экспансия на Восток началась с открытия представительства в Приморском крае. До сих пор мы – единственная компания индустрии минеральных удобрений с полноценным офисом на Дальнем Востоке. Затем открыли представительства в Красноярске, Барнауле, Новосибирске. Наконец, выделили работу на всей территории от Урала до Тихого океана во вновь созданную региональную компанию – первую новую компанию в нашей сети за 15 лет.
Спустя годы работы отдача налицо. Если в начале нашего пути суммарный объем поставок в Сибирь и на Дальний Восток едва превышал 150 тысяч тонн, то спустя семь лет он превысил 400 тысяч тонн. Производство сельхозпродукции за Уралом растет, увеличивается объем переработки, развивается логистическая инфраструктура. И в этом, мы уверены, есть и внушительный вклад «ФосАгро-Регион». Этот опыт поможет нам и в будущем при освоении новых территорий.
За последние восемь лет «ФосАгро-Регион» расширил продуктовый портфель в полтора раза. Наша особая гордость – жидкие минеральные удобрения (ЖМУ). Они позволяют преодолеть дефицит влаги в почве, а с этой проблемой ежегодно в той или иной степени сталкиваются практически все российские аграрии. До недавнего времени стоп-фактором для распространения ЖМУ в России было отсутствие в регионах соответствующей инфраструктуры для хранения. На первых порах нам даже приходилось привозить удобрения небольшими партиями непосредственно в поля.
В 2018 году мы начали масштабную инвестиционную программу по строительству региональных мощностей для ЖМУ: планомерно анализировали с коллегами каждый регион, зону потребления, количество осадков и выстраивали работу. Сегодня у нас крупнейшая в стране инфраструктура для хранения жидких удобрений. Потребление ЖМУ в России с 2018 года практически удвоилось, и в этом немалая заслуга «ФосАгро-Регион».
В контексте продвижения ЖМУ мы поняли, что без профессиональной поддержки хозяйств далеко не уйдем. Ведь далеко не каждый аграрий – специалист по минеральному питанию. Тем более в условиях меняющегося климата: то, что работало десятки лет, может не сработать сегодня и вообще станет бесполезным завтра. В 2017 году мы создали первую в истории «ФосАгро-Регион» агрономическую службу для консультирования фермеров по вопросам применения минеральных удобрений: обучали, объясняли, показывали, как применять новые технологии.
И это сработало. Например, мы широко испытываем и внедряем инновационные марки удобрений с микроэлементами, повышающие плодородие почвы, урожайность и, как итог, эффективность земледелия. Еще три-четыре года назад аграрии практически не обращали на них внимания, потому что просто не знали, как применять. Сегодня марки с микроэлементами – неотъемлемый элемент технологии крупнейших российских агрохолдингов.
Мы обеспечиваем клиентов эксклюзивными марками под конкретные агрометеорологические условия. По заказу крупных сельхозтоваропроизводителей поставляем партии удобрений определенного цвета. Идея окрасить гранулу появилась в ответ на попытки хищений и подмены удобрений у потребителей для последующей перепродажи на теневом рынке. Сегодня у нас есть возможность предоставлять крупному хозяйству индивидуальный цвет гранул, закрепляя его за ним на весь сельхозсезон.
Еще одна отдельная услуга – агроконсалтинг. Выглядит это так: у агрария есть поле, есть задача получить урожай зерна определенного качества и заданной рентабельности. Но агрономической экспертизы недостаточно. Многие в открытую говорят: «Ребята, нам нужна поддержка». Тогда на место выезжает наша команда, анализирует почву, изучает возможности. Совместно с менеджментом, с руководителями и собственниками вырабатывает стратегию минерального питания на весь сезон.
Думаю, главный вывод теперь для вас очевиден: как при разработке, так и при обновлении бренда важно быть терпеливым.
ЕСЛИ КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ НЕ ПРИХОДЯТ СРАЗУ, ЛУЧШЕ ДАТЬ ИМ ВРЕМЯ, ЧЕМ СОЗДАВАТЬ ИСКУССТВЕННО.
Потому что переделывать их в будущем гораздо сложнее.
Еще один важный аспект изменений – это наем персонала. Часто руководители боятся нанимать «дорогих» специалистов, опасаясь, что завышенные зарплатные ожидания кандидата не оправдаются. Однако в моей практике ключевую роль играет гибкость в переговорах. Я использую подход, который позволяет балансировать между интересами компании и мотивацией кандидатов.
Если потенциально сильный брокер по недвижимости требует зарплату выше рыночной, я не отказываю по умолчанию. Вместо этого заключаем соглашение: кандидат получает желаемую сумму, но с условием пересмотра условий через шесть месяцев. Если за это время он достигает установленных KPI – зарплата остается на прежнем уровне, если нет – возвращаемся к базовой ставке.
Этот подход дает несколько преимуществ:
• Брокер понимает, что высокая зарплата – это аванс доверия, который нужно подтвердить результатами.
• Если ожидания неоправданны, снижение зарплаты проходит без конфликтов, ведь условия согласованы заранее.
• Даже если KPI не достигнуты, компания уже получила адаптированного сотрудника, а сам брокер понимает границы своих возможностей.
Но чтобы этот метод работал, важно четко определить KPI. Такой подход помогает найти сильных специалистов и мотивировать их максимально быстро приносить пользу бизнесу. Результаты я увидел сам: компания не только успешнее привлекала сильных кандидатов, но и сумела выстроить культуру, где ценится трудолюбие и вклад каждого. В условиях изменений это оказалось одним из основных факторов успеха.
Когда я приобрел долю в консалтинговой фирме и стал акционером, передо мной встал ряд задач по повышению эффективности бизнеса и адаптации под актуальные приоритеты. В компании уже работала сильная команда, устоялись основные процессы, которые позволили добиться значимых успехов. Вместе с тем в организационной структуре и распределении ресурсов я увидел возможности для дальнейшего развития.
Например, обратил внимание на роль и место директоров в support-подразделениях (HR, юридическом и финансовом отделах и т. д.). Я убежден, что в небольшой или средней компании поддерживающие департаменты не всегда требуют отдельных директоров. Зачастую это перегружает бюджеты и приводит к избыточной бюрократии. HR-директор может инициировать сложные процедуры аттестаций, которые занимают массу времени, но не приносят ощутимой пользы. А финансовый директор рассылает сотрудникам множество обязательных для заполнения таблиц, отвлекая от основной работы.
Мы сделали структуру горизонтальной, где небольшие команды занимаются ключевыми задачами. Для управления всеми support-подразделениями оставили одну ключевую фигуру – генерального директора, а остальные руководящие должности упразднили, часть задач перераспределили между сотрудниками. Эти изменения позволили нам не только сократить расходы, но и значительно упростить бизнес-процессы.
ВМЕСТО СОЗДАНИЯ СЛОЖНЫХ СХЕМ, МЫ СДЕЛАЛИ СТАВКУ НА ОПЕРАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ. БЕЗ ЛИШНИХ УРОВНЕЙ РУКОВОДСТВА ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ДЕПАРТАМЕНТЫ СТАЛИ БЫСТРЕЕ И ЛУЧШЕ ВЫПОЛНЯТЬ СВОИ ФУНКЦИИ. ТАК МЫ ПОКАЗАЛИ КОМАНДЕ, ЧТО УСПЕХ КАЖДОГО ЗАВИСИТ ОТ ВКЛАДА В РЕЗУЛЬТАТ, А НЕ ОТ СТАТУСА ИЛИ ДОЛЖНОСТИ.
Возвращаясь к теме баланса: он, как и стресс, не может длиться вечно. Для планомерного развития эти периоды должны чередоваться. Именно трансформационные процессы, затрагивающие всю структуру компании, – это наиболее сильный и наиболее результативный стресс. Можно ли назвать такой челлендж комфортным? Вряд ли. Его преодоление – это всегда жертва, упорство, большая работа, но только так достигаются значимые результаты. Так, мышце нужен стресс, чтобы вырасти.
Переход из международной компании на позицию руководителя российского холдинга – это мощный трансформационный вызов для меня и команды, которая пришла вместе со мной. Комфортно ли это? Нет. Но именно в дискомфортных ситуациях мы становимся сильнее.
Наш профессиональный опыт, планирование, гибкость, готовность брать на себя ответственность и пробовать новое позволили нам в кратчайшие сроки перестроить работу крупнейшего пивоваренного холдинга и выйти на принципиально новый уровень в изменившихся рыночных условиях. К примеру, моя команда приняла компанию, когда ушли семь брендов, формировавших основную долю в деньгах и объеме. Нашей задачей было удержать и стабилизировать бизнес, используя текущий портфель. Это как пытаться на ходу менять сломанные запчасти у автомобиля, который мчится по скоростной трассе: нет времени искать баланс, нужно действовать, тестировать, отбрасывать неэффективное.
Безусловно, спустя время мы достигнем определенного баланса, справившись с вызовами. Но остаться в этой точке и завершить преобразования – значит сознательно отказаться от новой ступеньки роста. Поэтому в нашем случае трансформация продолжится. Даже если не появятся новые внешние вызовы, мы бросим их себе сами – чтобы не стоять на месте, развиваться и всегда быть готовыми к изменениям.
Когда выстроенные бизнес-процессы работают практически без вовлечения топ-менеджмента и появляется ощущение стабильности, постоянного предсказуемого роста – это часто воспринимается как управленческий успех. Во многом так и есть. Но в стратегическом плане этот подход рискует превратиться в опасную ловушку.
Многочисленные социальные исследования, да и мои личные наблюдения показывают: любые системы, как правило, развиваются инерционно, под действием некоего первоначального стимула. Если упрощать: завтра, скорее всего, будет таким же, как сегодня, а сегодня довольно похоже на вчера.
В такой ситуации любая организационная структура – да и не только: к личности эти выводы тоже применимы – будет «костенеть», терять гибкость. Существующие проблемы никак себя не проявят, но будут накапливаться, скрываясь за фасадом баланса и покоя.
Это наглядно показали сразу два события, которые один за другим потрясли не только российский, но и мировой рынки, – пандемия и последовавший за этим геополитический кризис. Они привели к разрыву логистических цепочек, изменению конъюнктуры рынка и трансформации моделей потребления.
Лучше всего из этих ситуаций вышли команды нескольких типов:
• открытые к изменениям, гибкие и «молодые» компании;
• крупные организации, которые получили колоссальную устойчивость за счет обилия ресурсов;
• предприятия, которые выстраивали стабильную систему, но никогда не забывали о риск-планировании, сценарном планировании и внутренних челленджах.
Моя команда всегда относилась к последнему типу. Именно такой подход обеспечил нам устойчивость и рост.
Яркий пример – локдаун и разрыв логистических цепочек. Нам пришлось разрабатывать несколько сценариев изменений потребительского поведения, чтобы реагировать на ситуацию в HoReCa и стимулировать спрос в условиях ограничений. Помимо этого, сценарное планирование позволило нам быстро адаптироваться к падению доверия к международным брендам и сделать фокус на локализацию производственных процессов, что помогло в дальнейшем.
Негибкая структура в такой ситуации не смогла бы адаптироваться к изменениям быстро и эффективно. Мы видели такие примеры. Но умение замечать возможности в неопределенности открыло нам новые перспективы.
В последние годы не только в бизнес-сообществе, но и далеко за его пределами укрепилась и тиражируется мысль, что только work-life balance по-настоящему приводит к развитию в долгосрочной перспективе как личности, так и бизнеса. Мысль проста, понятна и справедлива, но только отчасти.
В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ БАЛАНС – СКОРЕЕ СЛЕДСТВИЕ РОСТА, НО НЕ ФУНДАМЕНТ, НА КОТОРОМ БАЗИРУЕТСЯ УСПЕШНАЯ, ЭФФЕКТИВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. ПОТОМУ ЧТО ИМЕННО СТРЕССОВЫЕ ФАКТОРЫ, ДИСКОМФОРТ И КРИЗИСНЫЕ СИТУАЦИИ ФОРМИРУЮТ ПОЧВУ ДЛЯ ПРОРЫВНЫХ РЕШЕНИЙ.
Это стало особенно заметно после 2020 года, когда масштабные трансформации не только экономических реалий, но и самой повседневности нарушили привычный баланс. Далеко не все смогли справиться с этим, адаптироваться и использовать изменения в своих интересах. Однако те, кому это удалось, по большей части не искали спокойствия, а стремились систематизировать неопределенность. Подобно серферам, ждали по-настоящему большой и даже опасной волны, чтобы бросить вызов себе и окружающим, выйдя победителем из шторма.
Да, у нас нет прописанных корпоративных правил, но владелец компании по образованию юрист. Поэтому в руководстве мы практически не принимаем решений, где не было прецедентов. На практике это происходит так: берем аналогичную ситуацию, понимаем, как поступил бы владелец, вспоминаем похожие случаи и, если результат доказал эффективность, принимаем подобное решение. Это и есть прецедентное право. Кардинально новые решения принимаются редко, другие прецеденты стараемся не создавать, жить в парадигме ценностей, которые формируются не одно десятилетие.
Я возглавляю «Фаберлик» с 2021 года, но работаю напрямую с владельцем больше 15 лет. За это время взаимодействовал с разными структурами, создавал их, занимался международным развитием. Также участвовал в формировании политической партии «Новые люди», которая впервые в истории России сразу вошла в Государственную думу. Владелец «Фаберлик» Алексей Нечаев выбрал меня доверенным лицом для руководства компанией, поскольку как депутат он не может заниматься бизнесом.
«Фаберлик» всегда была социальной компанией, которая постоянно улучшает и меняет мир вокруг. Мы общаемся с людьми в регионах, видим их проблемы, придумываем решения. Ведем проекты, связанные с экологией, образованием, анализируем опыт других стран и внедряем его в свою деятельность. Например, в Латинской Америке, где мы сейчас работаем, заметили большую проблему переедания и диабетов. Обратили внимание, как они справляются с этим: маркируют продукты с повышенным содержанием сахара и трансжиров, что позволило снизить показатели заболеваемости на 10 %. Мы адаптируем это решение под наши потребности и предлагаем к реализации в Госдуме.
Для владельца «Фаберлик» политическая работа стала следующим шагом, который опирался именно на идеи компании. Многие наши лидеры помогали и участвовали в создании партии, некоторые стали ее депутатами на разных уровнях. Сейчас идеи нашего предприятия продвигаются через партию, хотя это две независимые друг от друга структуры.
принцип сохраняется и в любых трансформациях предприятия. Мы используем стратегию «гринфилд» – когда параллельно с общим процессом создается небольшая новая структура, которая постепенно встраивается в существующую и меняет общее движение.
К примеру, нужно вывести бизнес на мировой рынок. Создается департамент международного развития, который начинает взаимодействовать со всеми отделами: ИТ, бухгалтерия, логистика и так далее. Новое подразделение напрямую подчиняется руководителю, все остальные это понимают и принимают. Медленно появляются новые компетенции, компания меняется и начинает мыслить в другом масштабе, международном, учится проявляться и соревноваться с другими представителями разных рынков.
Когда мы развивались в СНГ – дублировали подходы, которые применяли в России, и это работало. Когда же вышли на рынок Европы и США, потребовалось погружение в культуру, понимание конкуренции, тщательный анализ. К примеру, у них совершенно другие мотивы покупок и уровень благосостояния людей. Там большую роль играет маркетинг; ценность продукта и компании важнее, чем цена. В России и СНГ, напротив, цена – часто определяющий фактор покупки.
В Европе и США у нас были самые большие темпы роста – десятки процентов каждый год. Но, к сожалению, наши офисы закрыли, товар забрали, склады опечатали, счета заморозили. Сейчас мы сконцентрировались на новых проектах внутри России, поскольку уходят конкуренты, новые компании не приходят и это дает нам возможность расти внутри страны. Но мы не оставляем своей экспансии и движемся в более дружественные страны: Мексика, Индия и пр.