Глава 10
Обновление голубого океана
Создание голубого океана — это не единовременное достижение, а динамичный процесс. Создав голубой океан, компания рано или поздно сталкивается с тем, что на горизонте появляются подражатели. Как скоро (или нескоро) они появятся? Насколько легко или сложно имитировать стратегию голубого океана? Иными словами, что может помешать подражателям?
По мере того как компания и ее первые подражатели добиваются успеха и расширяют голубой океан, в него врывается все больше и больше новичков. Океан начинает краснеть. И тогда встает второй вопрос: когда компании следует создавать следующий голубой океан, с тем чтобы обновить свой бизнес или бизнесы? В этой главе мы поговорим о подражании и о том, как обновить стратегию голубого океана, потому что понимание процесса обновления — это крайне важный фактор, благодаря которому создание голубого океана из случайного успеха превращается в хорошо изученный процесс, который можно повторять снова и снова.
Барьеры на пути подражателей
Стратегия голубого океана содержит в себе серьезные барьеры, которые мешают подражателям скопировать ее и способствуют ее устойчивости. Говоря о них, можно упомянуть согласованность, а также заграждения, связанные с организационной структурой и брендом, и заграждения экономического и юридического характера. Чаще всего обладатели оригинальной стратегии голубого океана в течение многих лет обходятся без серьезных проблем. Так, голубой океан Cirque du Soleil просуществовал более двадцати лет; голубой океан Comic Relief — почти тридцать; iTunes — уже более десяти лет. Список можно продолжать долго: в нем JCDecaux, Quicken компании Intuit, Salesforce.com. Такая устойчивость объясняется возникающими на пути подражателей препятствиями, в числе которых:
Барьер согласованности. Как мы рассказали в главе 9, согласованность всех трех предложений — ценности, выгоды и человеческого капитала — объединяет их в единую систему, нацеленную на дифференциацию и снижение издержек, что активно препятствует копированию стратегии.
Когнитивный и организационный барьер. Инновация ценности не имеет смысла, если исходить из традиционной стратегической логики. Например, когда появился канал CNN, компании NBC, CBS и ABC высмеяли идею круглосуточной трансляции новостей в реальном времени без участия популярных ведущих. CNN прозвали Chicken Noodle News («Куриная лапша новостей»). У того, кто вызывает насмешки, подражатели появляются нескоро — возникает когнитивный барьер. И еще: чтобы подражать успешной компании, имитаторам приходится вносить значительные изменения в существующие бизнес-практики, чему нередко мешает политика организации, и поэтому решение сымитировать стратегию голубого океана откладывается на многие годы. Например, чтобы скопировать услугу Southwest Airlines, пользователи которой путешествовали со скоростью полета на самолете, а платили за это и строили маршруты так, словно ехали на машине, подражателям пришлось бы кардинально пересмотреть маршруты полетов, переоб
Kirish yoki roʻyxatdan oʻtish sharh qoldirish uchun