Цитаты из книги автора Илья БалахнинНайден более быстрый маршрут. Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B
контекст ситуации; Jobs To Be Done, или работа, которую предстоит выполнить; ценности и мотивы выбора; точки контакта, через которые необходимо пройти; эмоции и ощущения (или клиентский опыт) в этих точках контакта.
В то же время легко представить себе компанию, выбравшую клиентские истории и задачи, которые она может эффективно обслуживать, сосредоточившуюся на них, всесторонне изучившую барьеры и драйверы потребления.
Становится понятно, что вопрос определения сегментов, с которыми компания планирует или не планирует работать, упирается не в субъективно оцениваемую платежеспособность или размер рыночного сегмента, а в рациональную и честную оценку того, на обслуживании каких клиентских историй компания реально сможет сфокусироваться.
Логика принятия решения. Из каких точек контакта клиент впервые узнает о компании? Как клиент ищет необходимую информацию и сравнивает предложения? Какие неценовые факторы выбора у клиентов? Насколько «бесшовно» проходит путешествие? Каковы стимулы для перехода клиента из одной точки контакта в другую? Как ускорить этот переход? Какие преграды возникают на пути клиента? Что в каждой точке контакта вызывает у клиента негативные эмоции? На каком из этапов негатив зашкаливает и приводит к тому, что клиент прекращает путешествие?
Возможность применения не всех параметров Формулы Прибыли (подробнее о ней вы можете узнать из специальной рабочей тетради3), а лишь базисных: лидов, конверсии, среднего чека, числа повторных сделок. Например, воронка продаж, по сути, сбрасывает в одну горсть все повторные продажи (и вторые, и третьи, и двадцать пятые), что сильно сокращает перспективы внедрения глубоких методов анализа поведения клиентов. Проблемы с построением правильных прогнозов продаж. Зачастую приходится видеть прогнозы продаж, построенные на основании данных воронки (некоторые CRM даже имеют такую функцию по умолчанию). Принимая во внимание как среднюю скорость всего торгового цикла, так и скорость прохождения того или иного этапа, система или аналитик предлагают экстраполировать данные о прошлых продажах на текущее состояние воронки. В теории такой подход имел смысл, если бы для каждого более-менее оригинального продукта или услуги из ассортиментной матрицы компании существовала своя воронка (все-таки цикл прохождения сделок от этапа к этапу у разных продуктов очень разный!); если бы была уверенность в полной корректности вводимых сотрудниками данных; если бы мы предполагали, что бизнес-процесс продаж более-менее однороден. Поскольку допустить совпадение всех этих трех факторов затруднительно, нужно помнить, что прогностический потенциал воронки продаж не очень высок; Воронка продаж очень плохо решает вопрос, каких клиентов нам стоит обслуживать, а от каких отказаться. Как упоминалось в первом пункте, данная модель использует только показатели, отвечающие в компании за рост. В этой связи она не учитывает, например, расходные показатели, а потому невольно стимулирует эксплуатанта системы стремиться к постоянному насыщению компании продажами, лидами, контрактами. Вопрос выбора целевых для компании клиентов в воронке продаж не стоит совсем, как бы возлагая ответственность за качество лидов на функцию генерации заявок. Такой нецелостный, мозаичный подход к коммерческой функции приводит к знаменитому конфликту маркетинга и продаж («Приводите не тех лидов!» vs «Не умеете продавать!»). Очевидно, что при холистическом подходе к ведению коммерческой деятельности выбор целевых клиентов зависит от стратегии и логики сегментирования (о чем мы поговорим ниже) и от того, как расставить приоритеты ограниченному числу продавцов при большом потоке входящих запросов (особенно актуально для B2B, по этому вопросу очень рекомендую книги С. Шиффмана). По обоим этим вопросам воронка продаж серьезного ответа не дает.
Путешествие потребителя необходимо рассматривать целостно, и фокусироваться не столько на свойствах точки контакта, сколько на стимулах и барьерах, которые либо помогают, либо мешают клиенту двигаться вперед к сделке и дальше к повторным покупкам. Концепция CJM как раз и фокусирует свое внимание на этих барьерах и стимулах, принимая за основную задачу максимизацию конверсии от точки контакта к точке контакта.
Концепция точек контакта предполагает, что в этой связи необходимо составить исчерпывающий список всех мест соприкосновения клиента с компанией, точек продаж, интерфейсов, приложений, текстов и т.д., оценить их по некоей шкале от «отлично» до «ужасно» и стремиться их улучшать, изучая правила, чек-листы, лучшие практики.
В пику типирующему сегментированию маркетинг на основе данных предлагает использовать сегментирование иерархическое. В его основе лежит многомерное моделирование, учитывающее различные количественные параметры, описывающие поведение клиента.
