Kitobdan iqtiboslar Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроковmualliflar В.Чан Ким, Рене Моборн
Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала
5 kishiga yoqdi
чем активнее борешься с конкурентами, чем старательнее пытаешься догнать их и перегнать, тем больше становишься на них похожим.
2 kishiga yoqdi
Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли
1 kishiga yoqdi
Стратегическая канва четко обозначает традиционные факторы, влияющие на конкуренцию в отрасли, а также новые факторы, которые привели к созданию нового рыночного пространства, что изменило стратегическую канву отрасли.
1 kishiga yoqdi
Стратегия голубого океана гласит: не оглядывайся на конкурентов. Сосредоточься на новом, и пусть конкуренты боятся за тобой не поспеть.
Барьеры, которые мешают подражателям скопировать стратегию голубого океана
Барьер согласованности
Согласованность предложений ценности, выгоды и человеческого капитала, нацеленная на дифференциацию и снижение издержек, обеспечивает устойчивость стратегии и является серьезным препятствием на пути подражателей.
Когнитивный и организационный барьер
Инновация ценности идет вразрез с привычным компании образом мышления.
Для копирования стратегии нередко требуется внести серьезные изменения в организационный процесс.
Барьер бренда
Стратегия голубого океана может конфликтовать с имиджем бренда подражателя.
Бренд компании-инноватора ценности оказывается на слуху, а лояльные клиенты, как правило, избегают подражателей.
Экономические и юридические барьеры
Естественная монополия. Рынок не вынесет еще одного игрока.
Большой объем позволяет инноватору быстро добиться снижения издержек, и подражатели оказываются не в силах выйти на этот рынок.
Сетевые факторы осложняют копирование.
Патенты и разнообразные разрешения делают подражание невозможным.
Барьер бренда. Возникающий конфликт с имиджем бренда мешает компаниям подражать стратегии голубого океана. Например, стратегия компании The Body Shop, отказавшейся от красивых моделей, обещаний вечной красоты и молодости и дорогостоящей упаковки, вынудила крупнейшие косметические компании мира бездействовать в течение нескольких лет, поскольку подражание стало бы признаком несостоятельности их бизнес-моделей. К тому же бренд компании, резко увеличившей ценность, сразу оказывается на слуху, у него появляются поклонники, и ни один даже самый агрессивный подражатель, пусть и с самым крупным рекламным бюджетом, как правило, не может потеснить инноватора на пьедестале. Например, Microsoft в течение почти тридцати лет пыталась занять место Quicken, инновационного предложения компании Intuit. В конце концов Microsoft махнула рукой и в 2009 году закрыла проект Microsoft Money, созданный в качестве конкурента Quicken.
Барьер экономического и юридического характера. Если рынок ввиду малого размера не может вместить еще одного игрока, подражателям мешает естественная монополия. Например, бельгийская кинематографическая компания Kinepolis создала в Брюсселе первый кинотеатр-мегаплекс и, несмотря на огромный успех, почти тридцать лет не имела подражателей в этом городе. Причина заключалась в том, что размеры Брюсселя просто не позволили бы разместить второй мегаплекс — его появление оказалось бы невыгодным и для Kinepolis, и для ее подражателя. И еще: большие объемы, возникающие как следствие инновации ценности, приводят к быстрому снижению издержек, и поэтому потенциальные подражатели оказываются в заведомо невыгодном положении, явно уступая лидеру по этому показателю. Например, значительный эффект экономии за счет объема закупок товаров, которого добилась Walmart, стал причиной, по которой другие компании отказались от идеи имитировать ее стратегию голубого океана. Сетевые факторы также мешают компаниям просто и точно скопировать стратегию голубого океана — именно так защищена социальная сеть Twitter. Если говорить вкратце, то чем больше пользователей находятся онлайн, тем более привлекательной становится соцсеть, а значит, люди едва ли согласятся перейти к подражателям, даже если те и появятся. Подражателям могут мешать также патенты или разнообразные разрешения, которые обеспечивают инноватору эксклюзивные права. Предложив скачок ценности, компания быстро добивается известности своего бренда, и у нее появляются приверженцы на рынке. Даже у агрессивных подражателей, располагающих большими рекламными бюджетами, редко находятся силы, чтобы справиться с шумихой вокруг бренда инноватора ценности.
Глава 10
Обновление голубого океана
Создание голубого океана — это не единовременное достижение, а динамичный процесс. Создав голубой океан, компания рано или поздно сталкивается с тем, что на горизонте появляются подражатели. Как скоро (или нескоро) они появятся? Насколько легко или сложно имитировать стратегию голубого океана? Иными словами, что может помешать подражателям?
По мере того как компания и ее первые подражатели добиваются успеха и расширяют голубой океан, в него врывается все больше и больше новичков. Океан начинает краснеть. И тогда встает второй вопрос: когда компании следует создавать следующий голубой океан, с тем чтобы обновить свой бизнес или бизнесы? В этой главе мы поговорим о подражании и о том, как обновить стратегию голубого океана, потому что понимание процесса обновления — это крайне важный фактор, благодаря которому создание голубого океана из случайного успеха превращается в хорошо изученный процесс, который можно повторять снова и снова.
Барьеры на пути подражателей
Стратегия голубого океана содержит в себе серьезные барьеры, которые мешают подражателям скопировать ее и способствуют ее устойчивости. Говоря о них, можно упомянуть согласованность, а также заграждения, связанные с организационной структурой и брендом, и заграждения экономического и юридического характера. Чаще всего обладатели оригинальной стратегии голубого океана в течение многих лет обходятся без серьезных проблем. Так, голубой океан Cirque du Soleil просуществовал более двадцати лет; голубой океан Comic Relief — почти тридцать; iTunes — уже более десяти лет. Список можно продолжать долго: в нем JCDecaux, Quicken компании Intuit, Salesforce.com. Такая устойчивость объясняется возникающими на пути подражателей препятствиями, в числе которых:
Барьер согласованности. Как мы рассказали в главе 9, согласованность всех трех предложений — ценности, выгоды и человеческого капитала — объединяет их в единую систему, нацеленную на дифференциацию и снижение издержек, что активно препятствует копированию стратегии.
Когнитивный и организационный барьер. Инновация ценности не имеет смысла, если исходить из традиционной стратегической логики. Например, когда появился канал CNN, компании NBC, CBS и ABC высмеяли идею круглосуточной трансляции новостей в реальном времени без участия популярных ведущих. CNN прозвали Chicken Noodle News («Куриная лапша новостей»). У того, кто вызывает насмешки, подражатели появляются нескоро — возникает когнитивный барьер. И еще: чтобы подражать успешной компании, имитаторам приходится вносить значительные изменения в существующие бизнес-практики, чему нередко мешает политика организации, и поэтому решение сымитировать стратегию голубого океана откладывается на многие годы. Например, чтобы скопировать услугу Southwest Airlines, пользователи которой путешествовали со скоростью полета на самолете, а платили за это и строили маршруты так, словно ехали на машине, подражателям пришлось бы кардинально пересмотреть маршруты полетов, переоб
А как у вас обстоят дела с комплексным пониманием вашей стратегии? Можете ли вы сказать, что новая стратегия полностью объединяет и согласует три стратегических предложения? От этого зависит будущее вашей стратегии.
И вот теперь наш разговор о том, как важно время от времени обновлять голубые океаны.
Собираем все воедино
Полную картину мы получим, если обратимся к примерам из цифровой музыкальной индустрии: Napster и iTunes компании Apple. В обоих случаях мы видим ориентацию на стратегию, видим стремление создать и захватить никем еще не занятую долю рынка цифровой музыки. Компания Napster воспользовалась преимуществами первопроходца, ее предложение ценности всем очень и очень понравилось, однако избранная ею стратегия в итоге оказалась ошибочной. А вот iTunes, наоборот, добилась впечатляющих успехов, заняла ведущую позицию на рынке цифровой музыки и дополнительно его расширила. А различались эти стратегии в первую очередь согласованностью.