Когда мы передаем мяч сотруднику и удерживаем его на чужом поле с помощью пауз и других приемов, тот понимает, что его мнение действительно важно и востребовано, поэтому всерьез принимается за поиски решения. – Существует множество способов, помогающих сотруднику вернуть лидерство в диалоге. Можно объединить их в несколько основных групп, к каждой из которых стоит хорошо подготовиться: • «Это невозможно!» – «О, да! Еще как возможно! Подумайте спокойно!» • «Я не знаю как!» – «Это сложный вопрос, поэтому не торопитесь с ответом!» • «Я действительно не могу об этом думать!» – «Хорошо. Извините, если я застал вас врасплох, мы просто поговорим об этом завтра. А до тех пор у вас будет достаточно времени, чтобы придумать действительно хорошие решения!» • «Почему бы вам просто не сказать мне, чего вы хотите?» – «Да, я сделаю это: я хочу, чтобы вы сами нашли ответ на этот вопрос!» – Во всех случаях мы действуем по одной схеме: допускаем, что сотрудник не сразу найдет решение, но не освобождаем его от поиска, а просто даем ему на это больше времени. – Для каждой из реакций важно: мяч ответственности остается у работника!
будущем?» – ключевой вопрос: Он сосредоточен на решении, а не на проблеме. • В нем указывается лицо, ответственное за решение, – то есть сам сотрудник. • Он явно перебрасывает «мяч ответственности» на «поле» сотрудника: он должен действовать! – Этот вопрос идеально подходит для продолжения разговора, после того как вы обсудите с сотрудником смысл его задач. • Если он только что объяснил себе, что и почему делает задачу полезной, он не сможет в следующий момент сказать, что ему все равно, если он ее не решит. Первая часть дает энергию для поиска решения! • О будущем легче говорить, чем о прошлом. Все ошибки, недочеты и неприятные моменты остались там, за спиной, все уже закончилось. В будущем ошибок нет, ведь оно еще не настало. Зато есть множество возможностей. Мартин ненадолго задумался и добавил: – Связанный с «матерью всех вопросов» самый важный метод лидерства – пауза.
Сотрудники далеко не всегда имеют такое же представление о цели выполняемой задачи, как и их руководитель. – Если сотрудник не может сам разобраться, чем полезна задача, то руководитель должен не объяснять, а использовать мысленные «мосты», чтобы поддержать сотрудника в самостоятельном поиске ответа. – Вы не можете предвидеть, как повернется разговор с сотрудником. Образ «мяча» полезен в качестве ориентира: я должен стремиться к тому, чтобы в определенный момент беседы передать мяч ответственности сотруднику. – Он обязательно отыграет его несколько раз: • сотрудник подыгрывает начальнику и может выдать неразумный ответ («чтобы меня не ругали»);
