В процессе углубления экономического кризиса набросайте хотя бы три сценария с разной продолжительностью и серьезностью событий — умеренного спада, более серьезной рецессии и полноценной депрессии.
Высокоэффективные компании понимают, что для обретения способностей, необходимых для перехода к новой финансовой кривой, нужно вовремя влить в руководство свежую кровь и постоянно «перетряхивать» команду лидеров.
Чтобы успешно перепрыгнуть с одной S-образной финансовой кривой на другую, они делают три вещи не так, как их менее успешные конкуренты. Внимание к периферии Они обращают пристальное внимание на «окраины» своей компании и рынка, чтобы избежать близорукости, свойственной состоянию длительного успеха. Встряска на высшем уровне Они меняют состав и структуру своей команды руководителей раньше и радикальнее, чем это делают конкуренты. Поддержка пула талантов Когда другие компании сокращают штаты, чтобы снизить расходы, они действуют наоборот: культивируют таланты, способные создавать новые бизнесы.
Экономический спад может замедлить внедрение новых технологий, но ненадолго. Вспомните судьбу некоторых производителей плазменных телевизоров, которые были вынуждены уйти из бизнеса под двойным давлением спада и постоянных усовершенствований технологий LCD и LED.
Сотрудники, работающие с клиентами, исследовательские команды, менеджеры на производстве — все эти люди играют жизненно важную роль в определении изменений на рынке
как же компании развить способности, необходимые для перехода к новой финансовой кривой? Изменения наверху Есть топ-менеджеры, искусные в управлении существующим бизнесом, — они наращивают производство, захватывают новые регионы или расширяют продуктовую линейку. Другие более склонны к предпринимательству — их сила в создании новых рынков. Ни один из этих типов сам по себе не может считаться лучше другого; значение имеет лишь соответствие способностей команды руководителей организационным потребностям фирмы на S-образной кривой. Компании грозит провал, если ее руководство остается неизменным и управляет только финансовой кривой, вместо того чтобы развиваться и строить новый набор уникальных способностей.
Intel изменяет состав руководства не просто для обеспечения стабильной работы, а ради развития бизнеса. Так, когда Гроув уходил со своего поста в 1998 году, он был эффективным лидером. Если бы Intel волновала только стабильность, Гроув мог бы оставаться в должности еще три года, до достижения пенсионного возраста, но он передал бразды правления Барретту, который внедрил стратегию развития бизнеса путем расширения ассортимента.
кривыми, которые характеризуют основу конкуренции, уникальные способности и наличие талантов, оказываются в гораздо лучшем положении для перестройки и перехода к следующей S-образной кривой. Те, кто лишен этого, обычно реагируют на прекращение роста принятием срочных и жестких мер — с невысокой вероятностью успеха.
Например, Netflix радикально изменила основу конкуренции в прокате DVD, внедрив бизнес-модель с использованием почтовой доставки. Практически в то же самое время она начала преобразования с ориентацией на новую технологию, которая должна была заменить рассылку физических копий фильмов на цифровую передачу через интернет. Сегодня Netflix — крупнейший поставщик DVD по почте и один из основных игроков в онлайн-стриминге. В то же самое время компания Blockbuster прошла весь путь к вершине со своей успешной моделью гипермаркетов, лишь незначительно меняя ее (отказ от комиссии за просрочку), но не смогла достаточно быстро среагировать на изменения основы конкуренции.
