ta muallif kitobidan iqtiboslar Нервы, деньги, полимеры: История трансформации молекул и людей
Конов объясняет, на чем была основана его уверенность: «То, что перестало работать в 2008 году, — это ликвидность. Продажи ПЭТФ упали у нас в первый месяц кризиса на 70%. Но продажи товаров, которые делают из ПЭТФ, снизились всего на 3%. Просто все сократили запасы. Было ясно, что запасы быстро закончатся и спрос на ПЭТФ неизбежно вернется. Но у некоторых в компании другое мнение: все, спрос рухнул и не восстановится
1 kishiga yoqdi
Вот я горжусь тем, что за 22 года работы в компании шесть раз поменял роль и трижды — географию, — рассказывает Карисалов. — А мой визави говорит: дедушка строил этот завод в 1969 году, потом папа здесь работал, а теперь и я — вот уже скоро 40 лет. То есть в моих глазах он лучший механик вот этого конкретного аппарата, но при этом — мастодонт, который ничего не видел за стенками своего цеха. А я для него — никто, потому что "летун
Однажды Карисалову кто-то посоветовал, как расположить к себе нижнекамский персонал: «Хотя бы поздоровайся с ними по-татарски».
Город гудел: в такси, в парикмахерских только и разговоров было, что о «зверствах СИБУРа». Все нововведения воспринимались в штыки. Закупили новые экоавтобусы на газе? Но расписание неудобное. А еще там стоять не разрешают, как раньше, по технике безопасности, и обычных местных жителей (не сотрудников комбината) теперь не пускают. Столовую отремонтировали? Но еда не та. Поставили кулеры на каждом этаже, чтобы рабочие не носили с собой баклажки с водой? Но вода в кулерах невкусная
Около двух третей сотрудников вывели в аутсорсинговые организации: ведь на НКНХ, например, наряду с цехом полиэтилена был свой колбасный цех, а аппаратчики занимались и уборкой территории. Часто сотрудник фактически не покидал места работы, менялись лишь его документы, даже зарплата оставалась на прежнем уровне. Но и этот процесс шел тяжело
сотрудники спешили уйти пораньше — скажем, за час до конца смены, — чтобы, не задерживаясь и не толкаясь с коллегами, спокойно принять душ, переодеться, пройти контроль.
Все это в совокупности приводило к тому, что НКНХ работал в четыре раза хуже других предприятий СИБУРа по количеству тонн продукции на сотрудника, о чем открыто заявлял нижнекамцам Карисалов. Эти цифры уже учитывали проведенные СИБУРом в 2022 году масштабные сокращения и вывод подразделений на аутсорсинг.
Сами сотрудники «Нижнекамскнефтехима» признавались, что практика раннего ухода с рабочего места сформировалась задолго до прихода СИБУРа. Одна из посвященных проблеме статей в казанской прессе называлась «Так было и при СССР, когда мама работала»35. Там приводился эпизод, который произошел еще при ТАИФе: на «Казаньоргсинтезе» за 15 минут до окончания смены упало напряжение в сети, половина завода оказалась под угрозой остановки, а достаточного количества персонала для решения проблемы не оказалось. «На следующий день просили объяснительные. Люди оправдывались, что ходили за талоном на молоко, получали спецодежду…» — говорилось в статье
Дело усугублялось тем, что новые централизованные службы начали хорошо работать далеко не сразу. С некоторыми управленцами, срывавшимися в саботаж, пришлось расстаться; это стало карьерной возможностью для их более гибких подчиненных. В иных случаях на место ушедших приглашали менеджеров из других предприятий объединенной компании.
Простые рабочие тоже были неотъемлемой частью этой культуры. Например, они очень своеобразно относились к рабочему графику. Поскольку на проходной в конце трудового дня образовывались заторы, многие
Карисалов положил этому конец: теперь существенно «похудевший» административный аппарат НКНХ работает в корпусах, расположенных по другую — правильную, как он считает, — сторону автомагистрали.
Работа на заводе для многих была делом семейным: менеджеры устраивали родителей, детей и прочих родственников. Отчасти это объяснялось историей города: Нижнекамск возник благодаря строительству «Нижнекамскнефтехима», большинство жителей идентифицировали себя с предприятием, и многие хотели продолжать дело своих родителей.
С другой стороны, каждый руководитель — даже невысокого ранга — обрастал со временем собственной свитой.
«У меня вот нет заместителей, — говорит Карисалов. — Тогда как у некоторых управленцев на Нижней Каме их было более десяти.
«У каждого руководителя (структурная единица, завод) — свой бухгалтер, свой HR, помощницы, которые бумажки ему приносят. Пожалуй, переход от такой системы к единым централизованным службам для всего предприятия был одним из самых сложнопринимаемых», — рассказывает Туаева
старательно подбирает выражения. — Твоя машина подъезжает к огромному атриуму заводоуправления: справа крыло, слева крыло. Первыми выбегают охранники и блокируют проходы из этих крыльев — чтобы ты прошел, не пересекаясь с другими сотрудниками. У лифта стоят красивые женщины в костюмах небесно-голубого цвета и перчатках. Похожие на стюардесс. Оказалось, что их роль исключительно в том, чтобы пальчиком в перчатке нажимать на кнопочку — вызывать лифт. Для меня это был просто шок. Эти стандарты, как нам объяснили старожилы, сформировались в 2010-х годах, и как-то прижились, и продолжались спустя почти полтора десятка лет».
СИБУР, где на тот момент на всех предприятиях работало 23 тысячи сотрудников, объединялся с большими по численности активами ТАИФа, где, с учетом всех дочерних обществ, трудились почти 30 тысяч человек.
«Вы бывали в Нижнекамске? Представьте улицу шириной почти с Тверскую в Москве. С одной стороны — производственные корпуса завода. С другой — огромное заводоуправление. То есть между руководством и сотрудниками предприятия — непреодолимая стена из нескольких полос движения. Это был, скажу я вам, очень интересный кейс, — Карисалов