К сожалению, многие исследования демонстрируют пугающую тенденцию: по мере того, как люди поднимаются по карьерной лестнице и обретают больше власти, их способность воспринимать и поддерживать личные связи, можно сказать, изнашивается. В ходе изучения взаимодействия людей с различным статусом Даксер Келтнер, психолог из Беркли, обнаружил, что люди, занимающие более высокое положение, склонны игнорировать мнение нижестоящих, значительно чаще прерывают разговор или пытаются его монополизировать.
Эффективная команда обеспечивает хорошие результаты работы, и рекрутинг персонала для формирования должным образом работающей команды мы рассматривали как приоритетную задачу.
Инвесторов и руководителей компаний слишком долго учили считать капитал наиболее дефицитным ресурсом, поэтому теперь им сложно адекватно оценивать инвестиционные возможности.
Анализируйте результаты Затем изучите итоги работы компании-автора инновационной идеи. Получили ли эти гипотезы, как сказали бы социологи, должное подтверждение? Способствовала ли обратная связь по результатам оценки персонала по методу «360 градусов» повышению ответственности менеджеров? Располагаете ли вы свидетельствами того, что менеджеры пытаются обойти правила? Проведите более глубокий анализ: действительно ли целесообразно повышать ответственность сотрудников? Если да, нет ли более подходящих и, возможно, менее деструктивных способов для достижения такого результата?
Сформируйте представление о гипотезе В идеале вы обнаружите, что компания — автор идеи тестирует одну или две простых гипотезы, независимо от того, осознает она это или нет. Например, если цель анализируемой вами практики — осуществить обратную связь менеджеров по результатам оценки персонала по методу «360 градусов», рабочая гипотеза может сводиться к тому, что задача такого подхода — повысить ответственность менеджеров перед своими подчиненными. Если же цель проводимого вами эксперимента — дать больше свободы фрилансерам, гипотеза может быть следующей: гибкий график работы повышает заинтересованность персонала в работе и в конечном итоге продуктивность их деятельности.
Эта новая модель имела как достоинства, так и недостатки. У разработчиков возникло ощущение, что они не контролируют ситуацию: когда их заявку игнорировали, они зачастую не понимали почему и не имели возможности отстоять свои предложения. Компания решила отказаться от идеи аукциона как основной методики планирования проектов, и перешла к другой практике: еженедельному проведению совещаний с участием всех сотрудников. Во время таких совещаний формировался состав сотрудников для работы по тому или иному проекту. Принимая решения, участники совещаний исходили не только из потребностей клиентов и интересов проектной группы, но также из интересов отдельно взятых разработчиков. Появившаяся в результате этого новая модель компании по-прежнему напоминала традиционную модель, используемую многими фирмами — разработчиками ПО, но она функционировала эффективнее, поскольку у менеджеров сформировалось новое представление о том, как привлекать разработчиков к планированию проектов.
Танцующие слоны». Это крупные традиционные компании, экспериментирующие с необычными моделями. Китайская производственная компания Haier разработала в высшей степени децентрализованный подход к составлению бюджета, в соответствии с которым ответственность за бюджет возлагается на отдельно взятые команды сотрудников. Используемая Shell модель «гейм чейнджер» — инновационная модель финансирования НИОКР — с успехом подпитывала множество новых технологий. Практика «танцующих слонов» может стать значимым источником идей, которые уже прошли проверку акционеров.
Весьма показателен пример UBS Wealth Management. Эта компания, специализирующаяся на оказании финансовых услуг, успешно работавшая с 2000 года, искала методы стимулирования своего роста. Во время мозгового штурма команда руководителей пришла к заключению, что одним из самых серьезных пр
