Управление рисками сильно отличается от управления стратегией, поскольку фокусируется на негативе — угрозах и неудачах, — а не на возможностях и успехах.
Инновации, связанные с рисками, о которых мы говорим, имеют одно важное преимущество перед другими формами инноваций: они намного дешевле. Инновационные продукты и технологии обычно подразумевают генерирование большого количества идей, а затем сокращение этого списка путем обсуждения, голосования и создания прототипов.
Многие рассматривают риск исключительно как то, что необходимо устранить, т.е. как нежелательный сопутствующий фактор управления ресурсами и мощностями, необходимыми для поставки товара или предоставления услуги. Однако, как отмечал экономист Роберт Мертон, можно также утверждать, что компании создают ценность, управляя рисками лучше, чем конкуренты. Это значит, что если вы справляетесь с определенным риском лучше, чем другие, то вам следует брать его на себя чаще и больше.
В 2007 году, накануне мирового финансового кризиса, JP Morgan Private Bank перешел на эту модель. В каждом отделе есть собственные специалисты по управлению рисками, которые подчиняются руководителям отделов и централизованному независимому подразделению, занимающимся управлением рисками. Специалисты по риску, постоянно задавая вопрос: «А что, если?..», бросают вызов идеям портфельных менеджеров и заставляют их рассматривать разные сценарии. Риск-менеджеры оценивают влияние предлагаемых сделок на риск всего инвестиционного портфеля не только при нормальных обстоятельствах, но и в периоды экстремальных нагрузок, когда корреляции доходностей по различным классам активов возрастают. «Например, портфельный менеджер приходит ко мне с тремя сделками, и моделирование показывает, что все три принадлежат к одному и тому же типу риска, — объясняет Григорий Жикарев, менеджер по рискам в JP Morgan. — В девяти случаях из десяти менеджер сам скажет: "Нет, это не то, чего я хочу". Тогда мы садимся и реструктурируем сделку».
Группа фасилитаторов привлекает технических экспертов, чтобы те оспаривали инвестиционные планы и оценки рисков, представленные инженерами, и обеспечивали независимый экспертный надзор за распределением ресурсов. На ежегодном собрании по утверждению бюджетов менеджер защищает свою заявку перед коллегами и руководством.
Многие организации, занятые в сфере электро- и водоснабжения, работают в стабильной технологической и рыночной среде при относительно предсказуемом потребительском спросе. В такой ситуации риски в основном проистекают из разрозненных, не связанных между собой производственных решений.
Поскольку ни один коллектив не обладает достаточными знаниями для управления операционными рисками на уровне всей организации, компания может собрать относительно небольшую централизованную команду, к которой бы стекалась информация от операционных менеджеров. Таким образом, у руководителей будет полная картина о существующих и вероятных рисках.
Даже если у менеджеров есть система, способствующая активному обсуждению рисков, их ждет вторая ловушка — когнитивно-поведенческая. Поскольку многие стратегические (и некоторые внешние) риски вполне предсказуемы — и даже знакомы, — компании стремятся маркировать и разделять их, особенно в соответствии с бизнес-функциями. Банки часто по отдельности управляют тем, что они называют «кредитным риском», «рыночным риском» и «операционным риском». Другие компании выделяют «риск бренда», «риск репутации», «риск цепочки поставок», «риск человеческих ресурсов», «риск IT» и «финансовый риск».
К третьей категории относятся внешние риски, которые, как правило, не могут быть снижены или предотвращены с помощью мер контроля над предотвратимыми и стратегическими рисками. Внешние риски в значительной степени неподконтрольны компании, поэтому следует сосредоточиться на их выявлении, оценке их потенциального воздействия и разработке мер по смягчению последствий, если события будут развиваться по нежелательному сценарию.
