Onlayn kitobni bepul oʻqing: ta muallif  Система малых команд. Радикальный способ повысить эффективность бизнеса

Брэйди Брим-ДеФорест

Brady Brim-DeForest.

Smaller is Better: Using Small Autonomous Teams to Drive the Future of Enterprise.

Copyright © 2024 by Brady Brim-DeForest

© С. Антонов, перевод на русский язык, 2026

© А. Марчук, обложка, 2026

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2026

«Брэди Брим-ДеФорест знает о возможностях и трудностях больших организаций, а также о способах внедрения инноваций и снижения рисков. Вчитайтесь в его слова».

– сэр Мартин Соррелл

Я посвящаю эту книгу моему партнеру, жене и лучшему другу, Джессике, без которой она никогда не была бы написана.

Предисловие от сэра Мартина Соррела

Мне хорошо знакомы трудности крупных компаний – 33 года я был основателем и генеральным директором WPP. За это время он превратился в крупнейший в мире холдинг рекламных и маркетинговых услуг. Теперь, как основатель и исполнительный председатель S4Capital, я имею честь вести команду, которая помогла тысячам клиентов развить бизнес, добиться результатов и принести прибыль акционерам и рынку. У больших корпораций – особые и интересные проблемы. Им приходится каждый день принимать глобальные решения, которые влекут за собой значительные финансовые последствия.

Однако не всегда испытание инновационных идей в крупном масштабе оправдано. Рынки неизбежно меняются вслед за ходом истории, а жизненные циклы продуктов подходят к концу – вероятно, всё быстрее из-за стремительного развития технологий. Чтобы сохранять финансовые показатели, большим компаниям нужно перенять сильные стороны малого бизнеса. То есть адаптироваться, начать экспериментировать и создавать продукты и услуги, которые будут идеально соответствовать будущему. Разница между провалившимися и преуспевающими организациями часто сводится к качеству и слаженности их команд.

Когда я впервые встретил Брэди Брим-ДеФореста, меня впечатлил его подход к управлению изменениями в организациях и список клиентов, с которыми он работал. Но также меня удивил акцент в его практике на небольшие команды: я считал, что крупномасштабная эффективность ценна сама по себе, даже на уровне отделов. Однако по мере знакомства с методами Брэди и после слияния с его компанией я изменил мнение. Малочисленные команды с высокой автономией внутри крупных организаций дают более качественные, быстрые, эффективные результаты… Которые зачастую несоизмеримы с выделенными ресурсами. Компактные группы работают продуктивнее и приносят больше пользы, чем крупные подразделения.

Меньше – действительно значит лучше.

Я рад сообщить, что книга Брэди оказалась чрезвычайно полезной и содержательной. Это практическое руководство по трансформации: шаг за шагом объясняет, как перейти от бюрократического «бизнеса как обычно» к гибкой системе автономных команд – подходу, который Брэди так успешно применял в крупных компаниях из самых разных отраслей.

В первых шести главах – у каждой из которых своя тема – он описывает модель небольших команд, а во второй половине книги рассказывает, как ее внедрить. Некоторые разделы, например о мгновенной обратной связи, содержат крайне неочевидные принципы. И аргументы автора звучат убедительно. Я считаю эту книгу мощным инструментом для повышения прибыли.

Брэди привнес массу нестандартных решений в нашу компанию S4Capital – и все они пошли нам на пользу. Например, подход Formula.Monks к управлению полностью распределенными автономными командами через четкие метрики был для нас новым. Но, когда мы увидели его эффективность, то приложили все усилия, чтобы повсеместно внедрить метод в организации. Его идеи об эффективном управлении командами бесценны.

Потому я и пишу это предисловие. Отдача правильно организованных сотрудников превосходит все ожидания. Поэтому вашей компании нужны эффективные автономные команды – и я настоятельно рекомендую эту модель. Брэди Брим-ДеФорест хорошо знаком с трудностями крупных организаций и знает, как внедрять инновации и снижать риски. Прислушайтесь к его словам.

Введение

Адам хватается за голову. На часах 19:00, а он всё еще в офисе. Его команда не уложилась в сроки. Опять. И опоздала с релизом. Опять.

Только что его вызвали к вице-президенту – отчитаться за провалы. Адам и сам знал, что ПО для навигационных систем автомобилей далеко от идеала. Да и могло ли быть иначе, если требования сыплются как из рога изобилия, а приоритеты меняются каждый день?

Вице-президент ограничился предупреждением: «Разрабатывай быстрее или потеряешь работу». Адам на грани. Он хочет делать качественный продукт. Как и каждый из тридцати членов команды. Все выкладываются на полную, но добиваются в лучшем случае посредственных результатов. Хуже того – они понимают: их труд не нужен ни компании, ни клиентам.

«Так больше продолжаться не может, – думает Адам. – Нужно что-то менять».

Мечты о качественной работе

Адам уже десять лет работает в крупном североамериканском подразделении CarCo. Он поднялся по карьерной лестнице и научился лавировать в бюрократии, «продавать» идеи начальству и мастерски согласовывать любые инициативы.

Но также Адам достаточно умен и амбициозен, поэтому стремится создавать по-настоящему крутые продукты и радовать клиентов. Он смотрит на бывших коллег, которые работают в подобных Google компаниях, и вспоминает, что когда-то выбрал эту фирму, потому что верил в нее. Мечтал однажды показать друзьям софт, которым можно гордиться. Такой, который они с командой сделали своими руками. К сожалению, чем больше он старается, чем больше сил вкладывает в свой отдел, тем дальше ускользает эта мечта. Он чувствует, что связан по рукам и ногам.

Его команда запуталась в паутине противоречивых технических требований и жестких планов по функционалу. Каждый день превращается в каторгу. Они работают сверхурочно уже два года и моральный дух опустился ниже нуля. Только за прошлый месяц уволились трое.

А на этой неделе их навигационное ПО в очередной раз сравнили с продуктом конкурентов – и результат не в их пользу. Индекс лояльности клиентов упал на 20 пунктов. Новые функции только ухудшили ситуацию на рынке.

Адам надевает куртку. Ему нужно прокатиться по городу и наконец понять, что делать дальше.

Больше чем конвейер

Опыт работы Адама в крупной корпорации не уникален. Многие предприятия работают как фабрики. Они стремятся к единообразию, а не качественному результату. Фактически, большинство систем управления качеством (например, ISO) в крупных организациях вовсе не оценивают объективное качество продукции, а смотрят на степень соответствия операций установленным регламентам. Даже если они ведут бизнес в пропасть, руководство большинства компаний останется довольно – до поры до времени, – если процессы выполняются последовательно и в срок. В корпоративной среде единообразие превыше всего.

Однако работа команды Адама – как и многих других подразделений – не сводится к простому производству деталей. В сфере интеллектуального труда просто следовать процедурам недостаточно, чтобы создать качественный продукт. Более того, излишняя стандартизация может отвлекать от реальных задач.

Каждый проект Адама уникален. Каждая функция требует свежего подхода к решению новых проблем. Хотя Адаму однажды удалось убедить вице-президента не поощрять разработчиков за объем написанного кода – страшно представить, как много забагованной абракадабры они бы после этого настрочили. Команду по-прежнему оценивают по количеству реализованных функций, а не по их качеству, удобству использования или интеграции в автомобильные системы.

Хуже того – вице-президент уже заявил: он ожидает, что количество выпускаемых функций увеличится, потому что они внедряют ИИ-инструменты.

Каждая попытка Адама сосредоточиться на качестве снижает количественные показатели и приводит к взысканиям. Команду воспринимают не как группу специалистов, которые способны решать сложные задачи, а как конвейер, который производит функции по требованиям руководства. Фактически, людей просят выполнить план, который не учитывает реальные потребности клиентов.

К счастью, Адам понимает, что система поощряет не те показатели. Скорее всего, вы тоже. Стремление к единообразию – даже с использованием передовых инструментов – противоречит самой идее инноваций. Компании, которые слишком долго остаются в зоне комфорта, в долгосрочной перспективе могут и будут отставать от конкурентов.

Что же следует предпринять вместо этого?

Есть способ лучше

Раз вы читаете эту книгу, значит стремитесь делать хорошие продукты. Вам важно преуспевать и приносить клиентам или покупателям пользу. Если вы возглавляете команду, то заботитесь о ее счастье и профессиональных победах. К сожалению, скорее всего вы тоже на грани. Прогресс кажется невозможным из-за гнета корпоративной машины. Поэтому приходится тратить время на ошибки других людей, черепашьими темпами двигаясь к посредственным результатам. Это извечная проблема крупных организаций.

К счастью, выход есть. Кардинальное переосмысление принципов работы даст возможность начать двигаться вперед. Да, в очень крупных предприятиях тоже – я видел такое множество раз.

Корпорации могут быть такими же гибкими, как и небольшие компании. То есть нужно сосредоточиться на том, что действительно важно. Более того, это может освободить руководство от операционных решений и дать сотрудникам возможность концентрироваться на результате, а не на процессе. Всё вместе это способно радикально ускорить развитие бизнеса.

Но для этого придется принять новую парадигму. Парадигму небольших автономных команд.

Меньше значит лучше. Даже – особенно – в условиях масштаба.

Разумная и эффективная методика для масштаба

Уже более двадцати лет я консультирую крупные компании: учу их использовать небольшие автономные кросс-функциональные команды так, чтобы они приносили значимые результаты.

Методика проверена, но не директивна. Она не указывает людям, как правильно работать и какие инструменты использовать. Напротив, с ее помощью появляется система принципов и практик. Их создали, чтобы дать больше возможностей самому важному человеку – непосредственному исполнителю. Этот метод переворачивает традиционную иерархию и позволяет принимать решения не верхам, а низам. То есть превращает начальство в поддерживающую структуру для людей, которые больше всех могут влиять на результаты организации.

Зачем убирать руководство с дороги? В очень крупных предприятиях даже самая умная группа лидеров превращается в «бутылочное горлышко»: все согласования затягиваются на дни или недели. В масштабе такая система совершенно неэффективна. Но если разрешить исполнителям принимать решения, которые относятся непосредственно к их работе, мы значительно сократим временные затраты. Именно эта скорость жизненно важна. Зачастую, после такого шага возрастает и эффективность, поскольку у ответственных людей уже есть вся необходимая информация, чтобы действовать самостоятельно.

Более того, небольшие автономные команды высокоэффективны и по другим причинам. Бюрократия похожа на песок; ходить по пляжу сложнее и энергозатратнее, чем по твердой земле. То же самое происходит, когда вы пытаетесь выстроить сотрудников внутри неповоротливой бюрократической машины – то есть тратите их энергию на задачи, которые в итоге не приближают к цели. А если дадите исполнителям возможность принимать повседневные решения в рамках четкой системы, основанной на задачах, то получите дополнительный импульс. Именно он приведет к значимым результатам.

Природа создала людей для работы в небольших командах: от пяти до восьми человек. В таких группах возможно эффективное общение и доступны преимущества взаимодействия без недостатков, от которых страдают большие альянсы. В таких командах сотрудники способны двигаться к своим целям эффективнее, результативнее и быстрее чем в традиционных формах организации: тех, которые требуют одобрения «сверху».

Объединения меньше пяти человек часто не способны на эффективную реализацию; больше восьми – могут страдать от низкой индивидуальной производительности и отсутствия согласованности. Вопреки ожиданиям, увеличение команды не ускоряет, а замедляет работу. Остаешься маленьким – значит остаешься эффективным.

Когда появляется новый участник, общение тоже становится сложнее. При наличии более восьми членов команды у лидера просто не хватает времени на эффективное взаимодействие с каждым.

Структуры малых групп могут казаться нереалистичными для очень крупных компаний, но на самом деле они идеальны для них. В отличие от других структур, такие команды прекрасно масштабируются: пока все выполняют соответствующие по масштабу задачи, то нет принципиальной разницы между одной командой и тысячей. Базовая структура – и культура, которая ее поддерживает, – позволяют добиваться кратно увеличивающегося, воспроизводимого успеха даже в самой крупной организации.

Метод «команд» отлично подходит как для удаленных и распределенных групп, так и для тех, что работают в офисе. Автономия подходит сотрудникам, вне зависимости от формы работы. Этот фреймворк также прекрасно функционирует в новом мире ИИ-инструментов: по мере общего сокращения размера команд, переход к небольшим автономным группам позволяет исполнителям оказывать непропорционально большое влияние. Более того, ИИ-революция делает эту модель еще более востребованной. Потому что она способна месяц за месяцем и год за годом вести компании к уменьшению размеров команд.

Возвращение к тому, что работает

В какой-то момент своей истории каждая крупная организация сделала что-то хорошее, что впечатлило ее клиентов (потому компания и выросла). Но то, что сработало однажды, не поможет продвинуться дальше в быстро меняющемся мире. Принятие решений в больших предприятиях все сильнее отдаляется от передовой. Не в последнюю очередь это происходит, потому что люди, которые решали ключевые вопросы в начале пути, от этой передовой удалились.

Все обанкротившиеся за последние сто лет фирмы прогорели потому, что разрыв между решениями и действительностью становился всё больше. Однако такого финала можно избежать – даже крупные организации могут и сохраняют автономию на местах. Отличный пример – Berkshire Hathaway. У этой гигантской империи, которая стоит сотни миллиардов долларов, очень скромный центральный аппарат. Она старается давать непосредственным исполнителям решать как можно больше вопросов. Именно это привело компанию к оглушительному успеху.

Если ваша фирма ушла от распределенного принятия решений, то сейчас пора вернуться к нему. Пришло время довериться маленьким автономным командам.

Эта книга научит вас, как:

– эффективнее достигать поставленных целей;

– обгонять конкурентов – как внутри бренда, так и на рынке в целом;

– создавать по-настоящему ценные инновации;

– улучшать клиентский опыт;

– заметно усовершенствовать основные показатели и KPI.

Вам потребуются лишь немного времени, возможность создать одну маленькую команду из пяти-восьми человек (я объясню как) и готовность к экспериментам.

Как создавалась эта книга

Уже почти двадцать лет я консультирую руководителей и организации. Работал с корпорациями из топ-10 Fortune, стартапами, средним бизнесом, некоммерческими структурами, федеральными и региональными органами власти. Но чаще всего – с крупными корпорациями. Что объединяет всех моих клиентов? Жажда улучшений.

Обычно компании обращаются к нам в Formula.Monks с запросом на конкретный результат: внедрить инновации или сократить затраты. Они хотят найти новые источники дохода, начать использовать свежие технологии или запустить продукты. При этом руководства понимают: текущий темп работы их команды нестабилен. Нужно искать лучший способ, чтобы достичь своих целей.

Я всегда провожу детальный анализ фирмы перед тем, как приму окончательное решение. Чаще всего оказывается, что бизнесу нужно не то, что они озвучивают, а глубинное изменение корпоративной культуры. Невозможно уверенно достичь желаемого, если не хочешь менять подход к работе.

Результаты не возникают по мановению волшебной палочки. Они следствие культуры, процессов, решений и готовности ошибаться на пути к успеху. И лучший способ дать моим клиентам нечто значимое – помочь им изменить всё остальное. Один из владельцев бизнеса как-то раз вскрикнул «Эврика!» и добавил: «Так вы не делаете что-то для меня, а меняете мой подход к тому, как я что-то выстраиваю!»

Когда клиента впервые осеняет что мы с ним делаем, он сразу же понимает – это и есть лучший из возможных сценариев нашего сотрудничества. Но нельзя сказать, что путь до этого момента будет легким.

Переход к модели небольших автономных команд – радикальная перемена для большинства организаций. Он кажется рискованным и пугающим, а некоторые его этапы вызывают сильный дискомфорт. Однако, если фирма проявляет упорство и фокусируется на процессе, она неизбежно достигнет желаемого результата.

Чего можно добиться? Я лично наблюдал следующее:

– Крупные промышленные фирмы, такие как Caterpillar, оптимизировали свои цепочки поставок и сэкономили более миллиарда долларов;

– Фирмы, подобные AT&T, сокращали цикл разработки продукта с трех лет до трех месяцев;

– Бизнесы из Fortune 1000 научились встраивать отзывы клиентов в процесс разработки – и создавать востребованные инновации;

– ВВС США разработали модель операционного планирования и логистики, ставящую ментальное здоровье пилотов на первое место;

– Крупные медицинские компании разработали страховые программы по запросам сотрудников – и успешно продали их другим корпорациям.

Модель небольших автономных команд может помочь вашей организации достичь подобных результатов, вне зависимости от сферы деятельности.

Расширить влияние

Я написал эту книгу как консультант, который осознал: мое влияние на мир ограничено количеством часов, которые есть у меня и моей команды, в сутках или в году. Увы, за всю карьеру я смогу индивидуально помочь ограниченному числу клиентов.

Мне бы хотелось, чтобы каждая компания в мире могла трансформироваться и ощутить все преимущества небольших автономных команд. Множество бизнесов выиграло бы от внедрения систем, которые я помогал создавать на протяжении своей карьеры. Но даже с моей потрясающей командой физически невозможно проконсультировать и охватить всех. Поэтому я решил открыто поделиться знаниями и надеюсь, что эта книга поможет большему числу людей изменить свои бизнесы к лучшему.

Я хочу демократизировать опыт, который накопил за годы работы. Такой подход принесет куда больше пользы, чем сохранение ноу-хау в тайне. Если мы все вместе вооружим организации правильными инструментами и моделью небольших команд, то сможем лучше раскрыть человеческий потенциал; ускорить прогресс тех, кто строит нашу цивилизацию; помочь им принимать более взвешенные решения; сделать так, чтобы они быстрее внедряли изменения и творили больше добра.

Широкое распространение этой модели может улучшить нашу жизнь, наши продукты и нашу работу.

Приятнее трудиться, когда видишь ощутимый результат, а не гонишься за абстрактными метриками.

Когда замечаешь отдачу от своих действий и видишь ее своими глазами. Я хочу, чтобы мои дети выросли и работали именно на таких предприятиях.

Разумеется, есть и более эгоистичная цель: компании, которые уже работают по этим принципам, проще консультировать!

Что эта книга из себя представляет, а чего от нее ждать не стоит

Я люблю заранее ставить рамки, поэтому, прежде чем мы продолжим, давайте определим, чего стоит – и не стоит – ждать от этой книги.

Эта книга – не философский трактат о менеджменте и не профессиональный учебник. Если вы менеджер – то уже умеете руководить. Если дизайнер интерфейсов или разработчик – то владеете дизайном или программированием. Если CEO – то у вас уже есть системы, которые подробно диагностируют состояние организации. Если вам нужна помощь с чем-то из вышеперечисленного – найдите другую книгу.

Это не книга по саморазвитию, она никак не ориентирована на индивидуальное совершенствование. Я предполагаю, что вы – Адам (или Ширли, выдающийся лидер, о которой пойдет речь ближе к концу). То есть человек, которого наделили правом принимать решения и внедрять принципы этой книги без дополнительных согласований. Хотя, если вы занимаете более высокую должность (или, будучи молодым специалистом, мастерски убеждаете начальство экспериментировать), ничто не мешает сделать то же самое другими способами. Более того, как руководитель, который хочет внедрить эту систему в работу, вы наверняка захотите познакомить с книгой свою команду. (Привет, сотрудники!)

Это практическое руководство, которое поможет крупной компании быстрее добиваться лучших результатов. «Крупной» мы называем корпорацию, НКО или госструктуру со штатной численностью более 3000 сотрудников (хотя принципы применимы и для структур размером поменьше).

Эта книга научит вас достигать целей в большой организации с помощью конкретного механизма – небольших автономных команд.

Трудности вовсе не легки

Говорю сразу: эта система не революционна, и даже не очень-то нова. Она осознанно возвращает взаимодействие между людьми к естественному формату. Дети ведут себя так интуитивно, как и семьи, и многие участники образовательного процесса. Этот механизм кажется парадоксальным только для крупных организаций, потому что им некомфортно доверять людям выполнение их задач. Именно дискомфорт и есть основная проблема. Как и инерция большого предприятия. А вовсе не структура команд.

Тем не менее, из-за особенностей корпоративной среды эта книга – не чудесное средство или безотказная методика. Как бы ни хотелось, но я не могу обещать легких результатов. Каждая крупная фирма уникальна и требует своего подхода. К тому же, большинство принципов сложны на практике: методику нужно последовательно внедрять и выходить из зоны комфорта. Более того, на некоторых этапах (например, при внедрении оперативной обратной связи) отсутствие дискомфорта – тревожный сигнал, что вы делаете что-то не так!

Модель небольших команд – не очередная пошаговая инструкция из разряда «67 шагов к (точно гарантированному) успеху». Она ближе к системе принципов, которых нужно придерживаться – и вам, и вашим командам. Суть можно понять за день, но на формирование привычки уйдут недели или месяцы. Серьезные изменения требуют максимальной вовлеченности.

Однако именно в сложности кроется преимущество. Многие не готовы пройти через временные трудности ради выдающихся результатов на финише. Если вы и ваша команда проявите настойчивость, то получите конкурентное преимущество, которое сложно скопировать. А еще раскроете потенциал организации. Независимо от инструментов, которые вы используете, работа ускорится, а результаты станут качественнее. При этом вам не потребуются крупные инвестиции, дорогостоящие тренинги или многоуровневые согласования.

Нужны лишь пять-восемь преданных делу людей и хотя бы три месяца. Риски минимальны, а потенциальная выгода – колоссальна.