Kitobdan iqtiboslar Без шаблона: Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и времяmuallif Григорий Финкельштейн
Пять лет назад «Правбанк» переходил из автократии в технократию, когда пришел новый руководитель. Он объявил всем, что утверждены Правила внутреннего трудового распорядка: не опаздывать, не есть и не пить на рабочем месте, всегда ходить в костюме, никакой трикотажной одежды и т.д. Простые правила, которые крайне легко проверять.
И он также внедрил простые действия — акты об опоздании, акты о прогуле и другие документы, все в соответствии с Трудовым кодексом. Это были элементарные правила, которые полностью совпадали с законодательством, и можно было легко зафиксировать, нарушает их человек или нет. Но люди по привычке на новшества особого внимания не обращали.
Все изменилось, когда он уволил за опоздания лучшего корпоративного продавца. А ведь это банк, корпоративные продавцы делают для него большие деньги.
Через пять лет мы спросили у сотрудников: «А как сказалось на банке, что был уволен лучший корпоративный продавец и существенная часть бизнеса ушла вместе с ним?» Они даже удивились: «Да вы что? Лучший продавец? Это окупилось за три месяца. Когда все стали правила выполнять, продуктивность настолько повысилась!»
На самом деле продуктивность выросла из-за верных действий руководителя. Сначала он приучил работников выполнять элементарные правила вроде прихода на работу вовремя, внешнего вида и поведения. Потом начал внедрять более сложные — как надо работать, операционные процедуры. И достаточно быстро выстроил из банка отлаженную, отлично работающую машину.
1 kishiga yoqdi
Мы должны обязательно признать, что и руководство не такое, какое нужно. «Признаём, и мы сейчас не такие. Мы, руководители, правила не соблюдаем. И руководители пока не любят людей, которые соблюдают правила. Но это не ваша вина, а наша — мы построили такую систему управления, при которой соблюдение правил оказалось неэффективным. И поэтому мы не просто от вас требуем того-то и сего-то, но мы еще и обещаем вам вот это». Тут менеджеры должны обязательно не просто сказать, что они обещают подумать над тем, как поддержать изменения, но и выбрать конкретное существенное изменение и анонсировать его.
Важно: если организация не использует хотя бы три рычага из четырех, изменения не пойдут вообще. А если не использовать все четыре, пойдут очень медленно. Какие именно три, не имеет особого значения. Лишь обязательна замена ключевых сотрудников — как показывает практика, без замены менеджмента трансформацию ждет неудача.
У «Правбанка» оказалась почти нерешаемой проблема с вьетнамским филиалом. В начале деятельности руководство объявило сотрудникам: «Коллеги, мы хотим, чтобы вы были такими-то, вот пять ключевых ценностей». И они пять лет подряд внедряли эти ценности.
Каждый сотрудник филиала мог выдать список наизусть, в любое время дня и ночи. Внедрением занималась большая команда — 2–3% персонала, т.е. было задействовано много людей и потрачены большие деньги. Ценности все знают, все как надо. Одна проблема — сотрудники так и не начали себя правильно вести. Почему? Потому что лишь словами убедить человека изменить свое поведение практически невозможно
Они вывели другое правило: «Сначала меняем поведение, из-за этого меняются ценности, из-за этого меняются установки». Двигаемся от поведения, именно его необходимо изменить в нужном направлении.
Кто людям помогает, тот тратит время зря, хорошими делами прославиться нельзя»
Доблесть человека в том, как он обошел правила».
Очень важно каждый раз искать баланс, учитывать, какие у нас люди и среда, чего мы хотим достичь, как это будет работать. Иначе говоря, нужно понимать, в какой клетке матрицы Минцберга мы находимся и какой инструмент ей соответствует
Егор — классический управленец-автократ, который хочет улучшить работу своей организации, не меняя ее сути.
корпоративных культурах. Оно появляется еще в культуре принадлежности — семья, которая «своих не сдает».
В автократии команда — ближайшие последователи лидера, на которых он может опереться. Они могут ссориться между собой, часто терпеть друг друга не могут, но верны лидеру и работают благодаря ему. В технократии команда — сотрудники, выполняющие схожую работу. Они команда, потому что делятся лучшими практиками, в первую очередь между собой. А в меритократии команда — группа людей, объединенная общей целью, которой они самостоятельно достигают. В демократии команда — это группа, которая совместно ищет лучший способ решения поставленной задач
Первая — на понятном сотрудникам языке объясняем, что от каждого из них потребуется. Вторая — убеждаем, что пути назад нет, трансформация неизбежна. Третья — доводим эту информацию до каждого сотрудника.