Kitobdan iqtiboslar Директор по призванию: Как изменить мир к лучшему с помощью корпоративного управленияmuallif Михаил Кузнецов
Замечательный пример такой асимметрии я однажды наблюдал в компании по производству колбасы.
На столе у собственника лежал квартальный отчет о деятельности компании. Заглянув в него, я, привлеченный независимый член совета директоров, увидел несколько цифр: объем продаж, чистая прибыль, квартальные дивиденды. И сразу же задал команде менеджеров вопрос:
— Друзья, как у вас дела?
— У нас все хорошо!
— У вас понятно, а у компании? Можно ли поподробнее узнать о структуре и динамике продаж, управленческих и коммерческих затратах, динамике доли рынка и так далее (я задал конкретные вопросы).
— А вам это зачем?
Ответ на вопрос «зачем?» как раз в том, что компания без должного контроля со стороны владельцев неизбежно дрейфует в ту сторону, куда ее направляет наемный менеджер, а это далеко не всегда рост стоимости и долгосрочное процветание.
Как говорил древний китайский полководец Сунь-Цзы: «Управлять многими — то же, что управлять немногими. Дело в организации… Побеждают там, где высшие и низшие имеют одни и те же желания».
Операционные риски могут быть связаны с персоналом, управлением затратами, наличием производственных мощностей, поведением поставщиков и подрядчиков, качеством управления запасами, информационными технологиями и проч.
Риски соответствия требованиям (комплаенс-риски) могут быть связаны с выполнением требований регуляторов, изменением законодательства.
Источниками стратегических рисков могут быть политические события, технологические и социальные изменения, макроэкономическая ситуация, изменения в отрасли, развитие конкуренции и т.д.
Финансовые риски,
Матрица Менделоу — интересы стейкхолдеров (заинтересованных сторон)
В качестве практического бонуса в конце каждой главы приводятся «вопросы для самопроверки» в виде чек-листа профессионального директора:
6. Неопределенные базовые правила, принципы и процессы принятия решений (например, совет директоров хватается за любой вопрос, даже вне рамок своих полномочий). «Ручное» управление. Структура выстроена под людей, а не под задачи.
7. «Посмертное» управление рисками, невнятное описание будущего.
3. Менеджмент — команда кочевников: отсутствует система преемственности, частая смена менеджмента (one-man show).
4. Плохое отношение к стейкхолдерам. Например, плохие условия труда, отсутствие заботы об окружающей среде, презрительное отношение к клиентам, неуважение интересов кредиторов и тому подобное. Агрессивная налоговая политика, агрессивное отношение к поставщикам, игнорирование интересов местного сообщества.
5. Чрезмерное или недостаточное вознаграждение руководства. Запутанная, несбалансированная система вознаграждений (например, привязка к десяткам взаимозависимых показателей).