Еще одно определение культуре дает Олег Замышляев: «Корпоративная культура выражается через ценности, которые поддерживаются проектами, в рамках которых осуществляются действия».
Старайтесь, особенно на первых порах, избегать прямой критики и призывов радикально менять существующий порядок вещей. Это с большой вероятностью вызовет противодействие. Люди очень неохотно отказываются от своего привычного уклада — ваш порыв вряд ли кого-то воодушевит.
Для экономии времени на совещаниях проводится анализ контрольных точек только с желтым и красным статусами. При этом все вопросы рекомендуем обсуждать в формате «что нужно сделать, чтобы получить результат»
В больших проектах число контрольных точек может измеряться сотнями и даже тысячами. Статус контрольной точки удобно кодировать при помощи трех цветов:
• зеленый — подготовка в штатном режиме, проблемы не требуют вмешательства руководства, мероприятие будет выполнено в срок;
• желтый — возникли проблемы, которые не позволят выполнить мероприятие в срок, вмешательства руководства не требуется;
• красный — проблемы не имеют решения на уровне исполнителя, выполнение мероприятия невозможно, требуется помощь вышестоящего руководства
Один из эффективных методов контроля, в том числе использующийся в крупных международных проектах, — метод контрольных точек. Контрольная точка — этап проекта с четко прописанными условиями ее прохождения или фактами, свидетельствующими о выполнении этих условий.
Контрольные точки разделяют на финальные и промежуточные. Текущих статусов контрольной точки всего два: пройдена или нет.
Основные этапы метода:
1) фиксация контрольных точек на основе ожидаемых результатов;
2) регулярная оценка статуса контрольных точек ответственными лицами;
3) анализ эффективности прохождения контрольных точек на встречах с ответственными лицами и руководством
Обсуждая промежуточные итоги, наполняя карту результатов, вы начинаете формировать план. В отличие от карты результатов, он содержит не только цели, но и мероприятия, с помощью которых эти цели достигаются.
Карта результатов и план — два ваших основных инструмента управления и коммуникации со своими заместителями:
• по карте результатов ведется контроль выполнения (сделано или не сделано);
• по плану обсуждаются возникающие трудности и отклонения от определенного курса
На этом этапе корректируются последовательность и сроки отдельных этапов с учетом информации, полученной на шагах 2–3. Ваша карта синхронизируется с картами заместителей и планами подразделений
В ходе разработки карт результатов продолжайте оценку soft skills и hard skills своей команды. В процессе разработки станет окончательно понятно, кто на что способен:
• кто хочет и может идти дальше вместе (таких сохраняем);
• кто точно не хочет или не может (таких увольняем)
На этом этапе вы определяете планируемые результаты ваших заместителей, согласуете их с исполнителями, а также на основе полученной обратной связи уточняете и тактически прорабатываете собственную карту результатов.
Есть три варианта разработки карт результатов заместителей:
• руководитель сам формирует карту, доводя ее до исполнителя в практически законченном виде
контексте общей стратегии холдинга/группы компаний также нужно найти ответы на вопросы «Какое место в реализации планов компании занимает ваше предприятие? В чем его роль? Где его место?».
Шаг 2
Карта результатов, версия 1.0
• В ней должны появиться:
• промежуточные и итоговые результаты в измеримом формате (измеримое — не всегда числовое, может быть и «сделано/не сделано»);
• сроки и даты их достижения;
• сформированная потребность в необходимых ресурсах.
При постановке целей не забывайте правило жизни 7 (см. раздел 1.3), вместе с тем соотносите амбициозность целей с их достижимостью.
Итог шага 2 — карта ваших результатов. Это первоначальный план ваших действий,
