Цели поставлены. Какими должны быть приоритеты?
Гендиректор компании, о котором мы говорили в конце предыдущей главы, поставил следующую совокупность целей: повысить валовую прибыль, нанять талантливых людей и увеличить инвестиции в технологию и маркетинг. Какими же в этом случае должны быть приоритеты? Какие 20% действий произведут 80% эффекта, чтобы решить стоящие перед компанией проблемы и создать у людей уверенность в правильности выбранного курса? Понятно, что ему нужно выбрать правильных людей для управления командами, распределить ответственность и установить критерии. Но, если изъясняться строгим языком бизнес-аналитиков, его приоритеты должны быть следующими:
Установить истинные причины низких валовых прибылей, накопления товарных запасов и больших дебиторских задолженностей, после чего принять решение о том, какие подразделения сохранить, какие устранить, а какие реструктуризировать.
Внутри каждого подразделения определить, на каких продуктовых линиях и потребительских сегментах следует сделать акцент, с каких его снять, а какие ликвидировать.
Высвободить денежные средства через распродажу активов, которые больше не входят в список приоритетов.
Срочно определить, куда вложить больше ресурсов (например, в технологии и маркетинг) и сколько именно, чтобы получить более высокие прибыли.
Срочно создать межфункциональные команды, которые будут заниматься такими проблемами, как повышение удовлетворенности потребителей в выбранных сегментах, снижение затрат и реструктуризация организации в связи с ожидаемым уменьшением доходов.
Создать специальные «команды быстрого реагирования» для сокращения сроков взыскания дебиторских задолженностей и повышения товарооборота.
Сообщить компании о новых приоритетах. Повторить. И снова повторить.
Гендиректор компании, о котором мы говорили в конце предыдущей главы, поставил следующую совокупность целей: повысить валовую прибыль, нанять талантливых людей и увеличить инвестиции в технологию и маркетинг. Какими же в этом случае должны быть приоритеты? Какие 20% действий произведут 80% эффекта, чтобы решить стоящие перед компанией проблемы и создать у людей уверенность в правильности выбранного курса? Понятно, что ему нужно выбрать правильных людей для управления командами, распределить ответственность и установить критерии. Но, если изъясняться строгим языком бизнес-аналитиков, его приоритеты должны быть следующими:
Установить истинные причины низких валовых прибылей, накопления товарных запасов и больших дебиторских задолженностей, после чего принять решение о том, какие подразделения сохранить, какие устранить, а какие реструктуризировать.
Внутри каждого подразделения определить, на каких продуктовых линиях и потребительских сегментах следует сделать акцент, с каких его снять, а какие ликвидировать.
Высвободить денежные средства через распродажу активов, которые больше не входят в список приоритетов.
Срочно определить, куда вложить больше ресурсов (например, в технологии и маркетинг) и сколько именно, чтобы получить более высокие прибыли.
Срочно создать межфункциональные команды, которые будут заниматься такими проблемами, как повышение удовлетворенности потребителей в выбранных сегментах, снижение затрат и реструктуризация организации в связи с ожидаемым уменьшением доходов.
Создать специальные «команды быстрого реагирования» для сокращения сроков взыскания дебиторских задолженностей и повышения товарооборота.
Сообщить компании о новых приоритетах. Повторить. И снова повторить.
