деньги успокаивают, а спокойствие для бизнеса противоестественно, это плохо для его жизнеспособности.
учреждении (–0,46)15.
Развитие корпоративных навыков. Вероятность того, что компания из верхнего квартиля по показателям развития корпоративных навыков будет иметь EBITDA выше среднего, составляет 67%. Это позволяет предположить, что данный показатель является одним из ключевых условий финансового благополучия компании. Макгахан и Портер в 1997 г. показали, что 36% расхождений показателей производительности различных компаний так или иначе связано с внутренним потенциалом организаций, причем в различных отраслях уровень расхождений может меняться (27% для сельского хозяйства и горнодобывающей промышленности и 46% для розничной торговли)16. Похожие результаты были получены в 2005 г. сотрудником McKinsey Джоном Стаки, который обнаружил, что 35% прибыльности компании обусловлено характерными для компании квалификациями и навыками17. Проведенное в дальнейшем Такэути исследование доказало прямую зависимость (0,20, p < 0,01) между человеческим капиталом (т.е. уровнем знаний, умений и способностей сотрудников, позволяющих им мыслить творчески) и ростом компании в сочетании с инновационностью де
Помимо стандартного списка необходимых мер для выбранных приоритетных областей, Лафли подготовил также список того, что нельзя делать ни в коем случае. Среди пунктов этого последнего списка значилось использование «кабинетов скунса»: под этим термином понимаются небольшие отделы, которые занимаются экспериментальными технологическими проектами, не касающимися напрямую основной деятельности компании. Такие экспериментальные проекты (ежегодный объем финансирования которых составлял 200 млн долл.) основывались на технологиях, а не нуждах покупателей, и потому получаемые в результате их работы продукты всегда приходилось проталкивать на рынок в надежде, что на них обратят внимание. Лафли же хотел, чтобы организация сконцентрировала все свои усилия на создании продуктов, которые удовлетворяют конкретные потребности покупателей — другими словами, чтобы предложение порождалось спросом, а не наоборот.
Лафли считал, что P&G по силам выполнить «непростую задачу по обеспечению двузначного роста доходов на одну акцию», и полагал, что при этом она должна строить свою политику, руководствуясь требованиями рынка. «Я хотел вывести на первый план клиента, осмотреть его со всех сторон и задать вопрос: “Что он собой представляет, и чего хочет?” Найдите то, что надо клиенту, и дайте ему это. Покорите его продуктами P&G».
Внимание — самому важному
Цель процесса выявления — определение образа мыслей, который нужно либо усилить, либо ослабить, если он создает препоны для повышения жизнеспособности компании. Однако последняя задача имеет особенное значение из-за склонности человека держаться за старые убеждения и ценности. Если комплексная программа преобразований требует от людей отказа от привычного мышления и принятия новых убеждений, необходимо недвусмысленно показать это людям. Без такой корректирующей работы старые убеждения не позволят сотрудникам принять новые правила игры.
Изменение образа мыслей — это постепенный процесс, и мы не советуем его форсировать.
области, в которых организация на словах поддерживает одни ценности и стандарты, но на практике применяет другие. В ходе такого исследования высока вероятность обнаружить ограничивающие убеждения.
Перед тем как приступать к решению проблемы, специалист задает вопрос «почему?» столько раз, сколько потребуется для полного понимания ситуации (обычно хватает пяти вопросов, поэтому такой метод и называют «пять почему»).
Возьмем классический пример. Если станок ломается, разумный оператор не станет сразу менять вышедшую из строя деталь, а задумается, что вызвало поломку. Например, выяснит, что станок сломался из-за перегрева. Почему? Из-за недостаточной вентиляции. Почему? Потому что станок стоит слишком близко к стене. В результате оператор не только устранит поломку, но и отодвинет станок от стены.
Без выявления причин проблемы решение оказалось бы только временным. Отремонтированный станок скоро снова вышел бы из строя из-за перегрева. Поиск первопричины позволил выработать более эффективное решение. Аналогичным образом вопрос «почему?» в контексте определения образа мышления позволяет получить ценную информацию о ключевых точках, которые дадут больше всего пространства для повышения жизнеспособности компании.
В книге «Неограниченный разум» (The Unbounded Mind) Ян Митрофф и Гарольд Линстоун исследовали необходимость изменения ключевых посылов для отказа от старого образа мышления и перехода к неограниченному системному мышлению. Питер Сенге в своих книгах, в частности, в работе «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline)[23], проанализировал, как образ мысли может ограничивать или, наоборот, стимулировать процесс обучения в рамках компании. Кэрол Двек в своей книге «Образ мысли. Новая психология успеха» (Mindset: The New Psychology of Success) проводит сравнение влияния на эффективность статичного и направленного на развитие мышления в таких областях, как бизнес, образование, воспитание и отношения.
Эдвард Руссо и Пол Шумейкер подчеркивают особое значение образа мыслей применительно к качеству различных решений в своих работах «Ловушки при принятии решений» (Decision Traps) и «Победные решения» (Winning Decisions). В книге «Создание корпоративного будущего» (Creating the Corporate Future) и других работах Рассел Акофф утверждает, что планирование должно осуществляться путем проверки на эффективность фундаментальных умонастроений посредством процесса, который он называет идеализированное проектирование. Начать, по словам автора, необходимо с определения желаемого итогового состояния, после чего можно переходить к определению средств, необходимых для достижения поставленных целей.
«Если вы говорите одиноким, страдающим депрессией людям о том, что они проживут дольше, если бросят курить или поменяют свой рацион и образ жизни, вы вряд ли добьетесь результата. Кто хочет жить дольше, страдая от хронического эмоционального расстройства?»
Осознав, что попытки мотивировать пациентов страхом смерти не приводят ни к чему хорошему, доктор Орниш решил прибегнуть к диаметрально противоположному методу: постараться вселить в них жажду жизни. Насколько лучше они будут себя чувствовать, если смогут наслаждаться обычными радостями жизни — заниматься любовью, выезжать на природу, играть с детьми или внуками — не испытывая при этом дискомфорта и боли? Доктор Орниш переводил своих пациентов на вегетарианскую пищу с низким содержанием жира и помогал курильщикам избавиться от дурной привычки. Чтобы помочь пациентам сделать правильный выбор, он советовал им записываться в группы взаимопомощи, посещать занятия по релаксации, йоге, медитации, выполнять аэробные упражнения. И это сработало: 77% обратившихся к нему людей смогли в корне поменяться свою жизнь после операции, в отличие от стандартных 10%.
Когда речь идет о жизнеспособности компании, опыт подсказывает, что причины возникновения симптомов следует искать в головах сотрудников. Образ мысли управляет нашими действиями, а образ действий в состоянии как поддержать, так и провалить любую управленческую инициативу, которая ведет к укреплению (или ухудшению) жизнеспособности бизнеса.
