Kitobdan iqtiboslar Формирование коллектива организации. Библиотека топ-менеджераmuallif Н.Н. Козак
В отличие от вариационного метода, применяемого по отношению к более слабому оппоненту, и интеграционного, используемого при переговорах с равным по рангу и силе, метод уравновешивания позиций ориентирован на более сильных.
Методы ведения переговоров
Многовековая практика выработала несколько методов ведения переговоров. Среди них можно назвать вариационный, интеграционный, метод наилучшей альтернативы, метод уравновешивания позиций и метод поэтапного достижения соглашения.
Существуют два основных вида переговоров: позиционныеи рациональные.
1 – уклонение или ухода от конфликта,
2 – уступчивость, приспособлениеили сглаживание,
3 – соперничество – принуждение или решения конфликта силой,
4 – компромисс,
5 – сотрудничество – полное разрешение конфликта.
Существует достаточно много методов управления конфликтов, которые можно разделить на группы:
• внутриличностные, то есть методы воздействия на отдельную личность;
• структурные, то есть методы по устранению организационных конфликтов;
• межличностные методы или стили поведения в конфликте;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия – эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.
С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение в них объективных крайне нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями:
1) разъединение участников, что может противоречить решению текущих производственных задач;
2) их полная психологическая перестройка, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной;
3) изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных);
4) примирение, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется.
Обычно называют семь дисфункциональных последствий конфликтов:
1) снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации),усиление чувства неудовлетворенности собой;
2) сокращение сферы сотрудничества;
3) увеличение конкуренции между группами, возрастание влияния групповых норм;
4) формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге;
5) сокращение продуктивного сотрудничества;
6) повышение агрессивности между группами;
7) сосредоточение внимания на борьбе между группами, перенос внимания с общей задачи корпорации на конфликт
По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные.
Первые связаны с реальными проблемами и недостатками в функционировании и развитии организации – существует объект. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др. – субъективная оценка ситуации. Предмет конфликта – различия во взглядах и оценках. В организации объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.
Антагонистические конфликты предполагают способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.
Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.
Признаки конфликта:
• наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;
• неделимость объекта конфликта, то есть предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;
• желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.