Kitobdan iqtiboslar БДСМ в бизнес-процессах. Как правильно улучшать процессы, чтобы они приносили клиентам и командам радость, а не больmuallif Александр Сорочан
. Недостаточно оптимизировать один процесс и забыть о нем навсегда. Необходимо оценить его результаты и закрепить достигнутые улучшения, осмыслить полученные уроки.
2. Только создав инфраструктуру улучшений, позволяющую регулярно оценивать, переиспользовать полученные результаты и запускать новые проекты можно создать машину, которая позволит системно изменить деятельность организации, а не удовольствоваться несколькими локальными победами.
3. В инфраструктуру улучшений входят:
a. Методика и процесс оценки и подтверждения экономического эффекта, достигнутого от оптимизации процессов.
b. База знаний проектов, где в соответствии с единым стандартом хранится документация по проектам оптимизации и есть возможность поиска необходимой информации.
c. Все целевые решения должны находить свое отражение в обновленных регламентах и других нормативных документах.
d. Для полноценного внедрения улучшений нужно создать отдельную структуру, которая будет занята исключительно вопросами управления изменениями и оптимизацией процессов.
e. Одним из ключевых элементов инфраструктуры является создание процессной модели и управление ею с помощью BPMS-систем, которые позволяют не только создавать модели процессов, но и анализировать их, создавать нормативные документы, интегрировать процессные практики в работу других структур управления организацией.
4. Несмотря на все возможности инструментов, ключевым фактором успеха является человек и его профессиональная работа по управлению изменениями
1 kishiga yoqdi
Залогом эффективной работы выступает культура клиенто- и человекоцентричности, единства внутреннего и внешнего качественного сервиса, регулярный сбор Голоса Клиента и понятная коммуникация. Без возможности обозначить проблемы и быть услышанным, без понимания пользы для каждого участника процесса и нацеленности на непрерывные улучшения ни о какой эффективности процессов речи идти не может.
Помимо собственно показателей, необходимо, чтобы была налажена процедура их регулярного сбора, оценки, были созданы стандарты, настроено ПО и т. д. Лучше кстати, чтобы сбор шел не вручную, а автоматически или хотя бы была настроена выгрузка из систем.
При правильном использовании Бюрократии в процессе мы видим другую историю:
a. Процесс прозрачен, прост и понятен.
b. Есть его схема и простое описание, которое позволяет даже человеку без опыта спокойно работать.
c. Четко определены все требуемые ресурсы.
d. Недвусмысленно описано, какой результат нужно получить на выходе.
e. Конкретный руководитель и исполнители закреплены за процессом.
f. И самое главное – он построен так, чтобы максимизировать пользу для клиента.
Как же считать эффект от проекта по оптимизации?
С одной стороны, все просто:
Эффект = доходы – расходы
А теперь сложная часть. Какие доходы и расходы можно выделить при оптимизации процессов?
Начнем с расходов:
1. Основная статья, конечно же, фонд
Есть два инструмента, которые помогут в этом нелегком деле: план сбора данных и анализ систем измерения.
Начнем с плана сбора данных, который представляет третьего всадника – Систему управления (см. рис. 15
Основные мысли, которые нужно доносить:
• статус и польза проекта вообще и для каждой категории (сотрудники, клиенты и т. д. в отдельности);
• обсуждение страхов и того, как можно от них избавиться;
• текущие работы и их результаты;
• сложности и интересные находки;
• нововведения: что они дадут и как отразятся на клиентах, сотрудниках и работе в целом;
• итоги проекта и дальнейшие шаги по его развитию.
Когда эйфория от выполненного проекта прошла, нужно сделать так, чтобы весь этот труд не пропал даром
Создание цифрового двойника даже одного процесса – комплексная задача, для которой требуется:
• состав всех элементов процесса;
• типы связей всех элементов между собой;
• начальные и конечные состояния объектов;
• контрольные точки и риск-факторы отклонений;
• представление о последствиях каждого отклонения.
Шоком для моих знакомых ребят из ИТ стало появление в их офисе мирового светилы, который не стал смотреть никакие продукты, пока… ему не принесут карты целевых процессов. Удивление было в основном потому, что большинство сотрудников не понимали, о чем идет речь