Я считаю, что эффективность и развитие General Motors находятся в тесной взаимосвязи с высококонкурентной экономикой Америки. И если крупные компании подвергаются нападкам только из-за своего размера, то, в первую очередь, необходима оценка их эффективности. Если мы наказываем за эффективность, то каким образом мы как нация сможем конкурировать в мировой экономике?
Организация не принимает решений; ее задача – предоставить структуру, построенную по определенным критериям, где решения можно принимать в установленном порядке. Решения принимают люди, и люди отвечают за них.
создавали рынок для наших продуктов, будь то автомобили, холодильники, дизельные локомотивы или авиадвигатели. Мы не покупали наше место на рынке, мы создавали его.
Ни на одном из рынков мы не стремились добиться главенствующих позиций за счет покупки других компаний. Обычно мы вступали в интересующую нас область на очень раннем этапе и
Наша обязанность – проектировать не те машины, которые мы можем создать, а те машины, которые наши потребители захотят купить.
Чем крупнее становится структура, тем больше ее нужно сознательно поддерживать, потому что растет ее естественная тенденция к саморазрушению.
Наша децентрализованная организация и традиция «продавать» идеи, а не отдавать приказания требуют от менеджеров любого уровня находить и приводить веские аргументы в пользу своих предложений. Управляющий, действующий интуитивно, вряд ли сможет убедить остальных в ценности своих идей. Но в целом потеря некоторых потенциально полезных интуитивных догадок компенсируется высокими результатами предложений, авторы которых могут аргументировано защитить их от критики. В целом General Motors – неподходящая организация для управляющих, руководствующихся только интуицией, но мы создали благоприятную среду для способных и рациональных людей. Иногда, чтобы в полной мере использовать потенциал гения, необходимо подстраивать под него всю организацию
специализация и разделение труда снижают расходы и создают профессии. В применении к General Motors это значит, что наши внутренние снабженческие подразделения, специализирующиеся на производстве компонентов, должны быть полностью конкурентоспособны по цене, качеству и уровню услуг; если это не так, то остальные подразделения могут приобретать компоненты у внешних производителей
В децентрализованной структуре менеджеры разных подразделений предлагают центральному руководству разные решения одинаковых проблем, благодаря чему создается арсенал приемов и идей, вырабатываются новые навыки и суждения. Качество менеджмента General Motors как единой корпорации отчасти зависит от этого обмена опытом и от соперничества подразделений в рамках движения к общим целям.
Кроме этого, децентрализованная система делает возможной экономию за счет специализации. Это аксиома экономики:
Определенная экономия достигается также благодаря централизации работы. Здесь очень важна координация подразделений, которая начинается с обмена идеями и разработками между генеральными управляющими и сотрудниками подразделений. Подразделения предлагают новые идеи и способы работы друг другу и центральному руководству. Подразделения стали стартовой площадкой для множества талантливых управляющих и инженеров, многие генеральные управляющие начинали работать в подразделениях.
